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老板管理企业，最忌讳自己独管，什么都去管，累死了，也管不到好处。
“返朴归真，简化管理；引爆脑图，创新经营”这是我赠送给企业家的心声。

我是从企业家的堆儿里爬出来的，这四句话很要命。现在的管理理论，学可以，照搬不得，理论家们把一个简单的事情人为地搞复杂了。企业是做不了太复杂的事情的。要“返朴归真”，怎么返？怎么才算“朴”和“真”呢？有句广告词——“简约，不简单”。“简化管理”就是“返”，引爆全员智慧就是“朴”，创新经营就是“真”。

企业治理，实际上就是三个力的递推，第一个力是“策划决策力”，第二个力是“沟通贯彻力”，第三个力是“团队执行力”。这三个力不是相互独立的，而是递进式推动的。没有沟通，策划决策力的来源就十分有限，通过沟通，大家的智慧就集中起来，形成“群策”，这样的策划、这样的决策才富有力量。也就是说，策划决策力主要从沟通中来，决策的时候，就已经解决大部分沟通问题，这样一来，决策的贯彻就相对容易多了。沟通贯彻本身又加强了成员之间的相互理解，加强了团队联系，为执行奠定了良好的思想基础。反过来，团队执行搞得好，又强化了沟通，加强了“群策”。从策划出发，不断加强三个力的递推，这就是“群策群力”。

好的决策从哪里来？从策划中来，策划从沟通中来，沟通从团队中来。

好的贯彻从哪里来？从沟通中来，从群体决策中来，从团队中来。

好的执行从哪里来？从团队中来，从沟通中来，从群体决策中来。

三个力，实际上就是一个力——企业竞争力。

想、说、做，老板三件事，想就是决策，说就是贯彻，做就是执行。老板不能事事都独想（私密除外），也许更好的点子就在某一个下属的脑子里，所以，需要调动大家去想；老板不能事事独说（心里话除外），一张嘴说不透，需要调动大家去说，绕着圈儿说；老板不能事事独做（不可告人的事除外），一个人浑身是铁也捻不了几根钉，要调动大家做。
问题是上述三个“调动”太费事，老板哪有那么多的时间搞调动？是的。老板真的时间

精力十分紧张。就拿开会来说吧，谁不知道会议的重要性？许多项目失败直接源于失败决策，失败的决策往往直接源于失败的决策会议。然而，开会是一大难题，人得全，人们的精神还得有好的状态，不然，会发生一连串的跑题、跑调，不仅难题没有解决，又引发了一大堆新难题。况且，开会对经营影响很大，革命耽误了生产。

为了节省精力，那就得要使“想、说、做”都要现代化，利用先进的技术，使用OK软件辅助决策，情况就大不一样了。

决策会议的前期准备，会议中的智力管理，会议后的决策命令发布，决策命令的贯彻落实，这四个步骤都决定着会议质量。用企划软件表示会议将要讨论的问题，可以使与会者明确决策会议的具体内容，明确会议所要讨论的问题的现实意义和长远意义，只有全体与会者对会议有了充分的心理准备和智力准备，在会议上领导者才能听到深思熟虑、足智多谋的发言。在计算机、投影仪等现代信息设备的技术支持下，应用企划软件，可以把每个人的发言给予具体展示，发言内容与面对问题的程序对应、角度对应，小问题与大问题的程序对应和角度对应，这些都能一目了然，从而使会议从根本上避免了跑题和跑调。对于有些棘手的问题，在召开会议很不方便的情况下，借助网络，可以在软件上完成会议的全部议程。会议的决议也可以用企划软件将其图形化，各个部门的各自任务、本部门任务与相关部门任务之间的关系、本部门工作对整个公司任务的影响等等都会形象地表示出来，命令本身就带有较强的大局观和协调性，为决策的贯彻开了个好头。每个部门贯彻公司的决策也可以用企划软件进行，它可以在短时间内使部门内的所有成员明确决策的背景，明确本部门和本岗位在接下来的行动中所扮演的角色。

好的决策还有待于贯彻下去。最好贯彻的决策是大家共同开发的思路，自己执行自己参与的决策，几乎不需要贯彻。决策就是贯彻，这个口号要在企业家的头脑喊响。

什么是“团队”？过去只强调工作上的紧密关系，这是表面的。深层次看，团队首先应当是在决策思维层面儿上构成紧密合作关系。一个企业搞绩效考核，让员工相互评价，员工说：“不在我们办公室的我不了解，无法评价”。难道一个团队的必须在一个办公室吗？只要是经常在一个决策环上思维的员工就都是一个小队的，只要都经常在一个母环下思维的就是一个中队的，只要经常在一个“爷环”下思维的就是一个大队的……。

无论是沟通贯彻力还是团队执行力，根本在于策划决策力。所以，我把“国际创新型企业”的标准实实在在地定义为“能集中全员智慧的企业”。

为了在技术上实现企业三力递推，WBSA规划了“一图三表”。“一图”就是我们一路讲下来的OK图，或称脑图。“三表”是分别针对“三力”而设计的，“智慧贡献报表”对应策划决策力；“决策协同值报表”对应沟通贯彻力；“交叉排队报表”对应团队执行力。“一图”与“三表”又相互关联，形成一个整体。

光技术上满足三力递推还是不够的。人们不愿意向企业提供智慧，人们不愿意相互沟通，不愿意主动进行团队配合。把自己的事做完即可，不管那么多的事，这是绝大多数职工的想法。有好的技术，人们不去用，等于什么也没解决。

为什么三张表叫“报表”呢？推动人们使用先进技术，去提高企业三力的，最强有力的力量是利益，利益是永恒的。利益的分配依据三张报表。万事，一旦与分配挂钩，就能不推自行了。

在所谓的“国际创新型企业”里，老板和员工都会很幸福。

我想先向老板炫耀一下：……总是在晚上，快要下班时，发布最新的决策任务，哪个员工不关心，这可涉及到奖金呀！出差在外地，也要上网收一下，在家的职工哪敢把心提前放假？下班后，干脆晚走一会儿，把方案想明白，争取提前发送给老板，智慧多上报表，就多一份收入。什么叫“夕发白帝彩云间，千里江凌一夜还。两岸员工嘀不住，轻舟已过万重艰”？！老板，你把员工“剥削”到了下班后！甚至“剥削”到了员工的家人，全家人为了亲人利益和荣誉帮其出谋划策。谁不怕自己岗位上的事，由别人定方案？！老板，你的员工只能做各自岗位内的事，现在，你可以让他们想岗位之外的事，你实现了跨岗位“剥削”！

某位员工听了我上述对老板的炫耀，也许心里在骂：太坏了，你帮老板把我们剥削到了骨髓！

现在，我反过来对工薪阶层炫耀一下：总是在晚上，快要下班时，接到最新的决策任务，这可涉及到奖金呀！告诉家人，晚点回家，要争取奖金，要争面子。奖金是次要的，不能在思想上掉队，更不能丧失免费锻炼的机会。我讨厌现在的岗位，我对另一个岗位感兴趣，我要身在曹营，心在汉，让老板看看我在另一个岗位上的智慧。我要让老板为我的岗位工作出工资，还要让老板为我的跨岗位智慧出奖金。我白天赚他的岗位报酬，晚上赚他的跨岗位报酬，我要老板24小时给我报酬，我还要把我的朋友的智慧拿到公司来换钱，我要让老板依赖我的智慧，我要把老板“讹”到底！

老板与员工这笔智慧交易是人类最伟大的交易种类之一，老板支付的奖金，却购置了无形资产；员工获得了奖金，同时又增长了才干。如果开放着想，这样的企业本质上就是一座一边学习一边实习的大学，企业不仅担负着物质财富的生产任务，也担负着精神财富的生产任务。
 有的老板也许担心，这样搞，企业的秘密不是全被外界知道了吗？这是一种多余的担心。首先，决策任务是可以控制的，怕外露的决策任务，可以不对员工招标。可以局限决策人员范围。再者，企业的核心竞争力别人是无法学去的。微软的技术与管理都是公开的，你能再造个微软？相反，竞争对手要是学你的决策系统，那么对手就输定了，因为他们必须跟着你走。美国人把他们自认为先进的民主体制主动地输送给别的国家，其目的就是让全世界跟着他们走。
更为重要的，人是要活在一定的环境之中的，那些习惯了国际创新型企业环境的好员工，不会习惯传统企业的环境。留住人才最有效的东西是环境。
把话说回来，上述所有的理想，根源只在于思维的可计量，WBSA只是把过去的“合理化建议”由定性化管理变成了定量化管理，变化一小步引发了一大步变革。
以智慧贡献为坐标圆点，竖着划一道——决策协同，横着划一道——交叉排队，整个企业就立起来了。
决策协同是对员工与领导保持一致性的能力考核。
交叉排队是对员工之间保持相互支持状态能力的考核。
因为全员智慧一体化，所以，决策协同才有可行性。员工只有在知道领导昨天是怎么想的，才能预计明天的事该怎么想。
因为全员智慧一体化，所以，员工才有更多的机会相互了解，才能深入对方的内心来评价其行为背后的用意。
WBSA设计的“一图三表”说起来内容很丰富，用起来很简单，把复杂的计算考核工作交给了电脑。
下面的材料是“国际创新企业”标准方案及其产生背景，供大家浏览。
《“国际创新型企业”达标原理》
2002年，WBSA会同国家经贸委、中国企业联合会、中国社会科学院、清华大学、北京大学、国务院发展研究中心等权威部门的专家，开发了《中国企业企划部标准》。在该标准基础上，2006年，应用WBSA最新技术，将该标准升级为《中国国际创新型企业标准》（试行版）。
所谓“国际创新型企业”是在WBSA知本经济范畴内的概念，其标准为：企业每次决策都最大限度地发挥了全员智力资源的潜力；其最显著的特征为：企业每个员工都能站在上级领导的立场上、胸怀全局从事岗位工作。企业达标后的首要成就为：无论领导在或不在，全员都相互支持地开展各自岗位工作。
“国际创新型企业”达标可通过“一图三表”来实施。“一图”为《决策脑图系统》，“三表”分别为：《智力贡献报表》、《决策协同值报表》、《交叉排队报表》。
一、总原则
企业发展的主线是靠三个生产力反复传递式推动的：策划决策力、沟通贯彻力、团队执行力。
企业发展最好是三力反复传递，即在发挥“策划决策力”时，同时已经提供了大部分“沟通贯彻力”，同时也提供小部分团队沟通力；在发挥“沟通贯彻力”时，同时对“策划决策力”有所回补，同时也提供了大部分的“团队执行力”；在发挥“团队执行力”时，同时对“沟通贯彻力”和“策划决策力”有所回补。
要想实现上述“三力反复传递”理想，就必须建立智力资源管理平台，挖掘全员智慧潜力，集约开展知本生产。这个智力资源管理平台就是靠《决策脑图系统》实现的。
《决策脑图系统》的核心概念就是“决策脑图”，企业全体成员按WBSA规定的OK模型来开发、输入、输出智慧，在上下级的脑图嫁接和左右岗位的脑图对接中，缔造与不断完善企业脑图系统，形成强大的企业知本。
《决策脑图系统》只是为“三力反复传递”提供了技术基础条件，但要落实之，就必须引入利益机制。“三表”就是为引入利益机制而设计的统计与兑现工具。
为了提高企业的策划决策力，企业须设置“智力贡献奖”，根据员工对企业的智力贡献，来兑现奖金。为了及时准确地统计员工的智力贡献值，须使用《智力贡献报表》。
为了提高企业沟通贯彻力，企业须设置“决策协同奖”，根据员工对企业日常事务决策的贡献，来兑现奖金。为了及时准确地统计员工的日常决策贡献值，须使用《决策协同值报表》。
为了提高企业团队执行力，企业须设置“团队协作奖”，根据员工日常协作表现，来兑现奖金。为了及时准确地统计员工的日常协作贡献值，须使用《交叉排队报表》。
一般地，员工的收入构成如下：
综合收入=基本工资+职务津贴+福利待遇+业绩奖励+特别贡献奖励+股份分红
业绩奖励是企业推动效率是主要工具。为了贯彻“一模三表”的解决方案，业绩奖励构成如下：
业绩奖励=计件奖金+智力贡献奖金+决策协同奖金+团队协作奖金
计件奖金：按公司制度，财务管理。
智力贡献奖金：按OK模型统计，以OK为计量单位。按专利申请程序，企业采纳后有效，不再采用无效，同案先报为准，谁更新则产权属于谁的，由企划部管理。使用《智力贡献报表》作业。
决策协同奖金：按与领导决策的一致性积分，明显一致为3分，潜在一致为1分，明显不一致为-1分。将积分除以时间（小时数），得出“协同值”，按每个人的协同值分配奖金，由办公室管理。使用《决策协同值报表》作业。
团队协作奖金：一个团队内，怀着统一的价值观，成员之间交叉排队，得出民主排序，领导给出集中排序，再合并成民主集中排序，按照一定的分配模型，根据民主集中排序，兑现奖金。由人力资源部管理。使用《交叉排队表》作业。
二、决策脑图系统
一个完整的决策应包括七个要素：自我、对象、环境、目标、程序、判断、创新。
这些要素之间的逻辑关系用形象的OK图形表达。
要素齐全的决策为1OK。
“自我”值：0.1
“对象”值：0.1
“环境”值：0.1
“目标”值：0.1
“判断”值：0.1
“创新”值：0.25
“程序”值：分三种情况：三个步骤以下者，程序值为0.10；三~六个步骤者，程序值为0.2；六个步骤以上步骤者，程序值为0.25
“OK”是决策知识量的计量单位。
软件有四个功能区：
输入区——开发、输入、展示决策思维。
输出区——展示、输出、传递决策思维。
提示区——即时查询、参考、借鉴成熟的决策思维。
管理区——登记、统计、分析、管理集体决策思维。
重要概念：
带港作业——根据操作者的初步想法，软件自动所搜索相似的理论模型与经验模型。
理论模型——WBSA开发与整理的企业全程策划决策思维结构与过程。
经验模型——WBSA策划师认证提交的成功的或成熟的企业（项目）策划决策思维结构与过程。
脑图展示——将决策思维的各个要素名称有机地展示出来，阅读者可以“看图说话”。
将全员使用的个人软件通过局域网或广域网联结起来，即可实现“全员头脑一体化”。将全球策划师的经验纳入“带港作业”可查范畴、全社会使用脑图进行网上“经验贸易”，则可实现“全球智慧一体化”。
三、智力贡献报表
在企业内，对决策思维采取产权管理，管理方式类似专利管理模式。
首先要进行产权登记——将员工所贡献的决策创意，其位置、内容、知识量、登记时间等记录在案。
其次要进行公示——将员工创意的登记情况公布给职工，在一定时间内没有疑义时，登记有效。
第三要进行生效管理——经过企业实践，证明员工的创意确实正确，企业采纳，作为企业执行的依据，这时，该创意正式升级为企业知识产权的组成部分。
第四要兑现——根据企业的总体效益，企业拿出利润一定比例的资金作为“智力贡献奖”基金，按员工知识产权数量占总的产权数量比例分配该项奖金。
同样的知识点，先申请者优先。
同样的知识点，改进者，可取代原创意者。
多人共创一个知识点，可均分该知识量。
企业原有的常识性知识，由企划部管理，不纳入产权管理范畴。
作为管理者，企划部人员不得成为知识产权所有人，只可以创意登记。
只要知识生效，产权人可跨年度享受奖金。
知识的位置不影响知识量的统计原则。
企业应对员工离职后，知识产权权益作出规定。

四、决策协同值报表
沟通的目的在于贯彻决策。贯彻的效果体现在上下协同的程度上。
协同值=（与上级决策意见一致的程度）÷（提供决策意见所花费的时间）
协同值的单位为：1/小时
与上级完全一致计为+3，不一致但不抵触计为+1，抵触计为-1
协同值越高，说明该员工与上级保持一致的能力越强，决策效率也越高。
领导征求下属意见的人员范围须相对恒定，以便于横向比较。
被征求意见的人员之间，其意见内容不得相互知晓。
领导的最终意见须与被征求意见的人员见面。
发表决策意见的依据主要包括：国家法律、企业制度、决策脑图、领导讲话。
五、交叉排队表
员工表现最先知晓的是客户（市场），其次是同事，其次是直接领导，最后是越级领导。
直接面向市场或生产的人员可按传统的计件方式计奖。但不要将所有的计件奖金全部分配，应分出一部分来，作为“团队协作奖”基金，因为个人销售或生产业绩只具有个体意义，每个人还要担负相互支持的团队义务，这就需要同事、直接领导和越级领导给予评价。
那些不直接面向市场或生产的科室人员，其市场或生产业绩只能计给集体，如何分配给每个人？这就需要同事、直接领导和越级领导给予评价。
同事之间采取交叉排队，每个人都给其他人的表现进行排序，我们称呼之为“民主排序”。
直接领导给所有成员排序，我们称呼之为“集中排序”。
越级领导确定“民主排序”与“集中排序”之间的权重分配，将两个排序结合起来，形成“民主集中排序”。
“民主集中排序”是每个成员分配“团队协作奖”奖金的依据。
越级领导根据效益和集体贡献确定奖金总额，根据团队总体表现确定奖金分配的系数模型。
人力资源管理部门根据系数模型、奖金总额、民主集中排序，兑现每个成员奖金。
尽管“民主排序”和“集中排序”夹杂着个人偏见，但集体评价结果往往是比较公正的。
从上述数据出发，还可以评价每个人的团队认同率和领导的团队认同率，这对于团队内部的情势是最好的反映。也对如何正确评价直接领导的能力有了一定的事实依据，便于越级领导评价直接领导。
考核团队表现一些传统科目只作为员工给其他同事排队时的参考，尽管也要求分项打分，但只起到启示作用，不起决定性作用。事实上，任何考核科目和指标都具有主观性，不可能反映出一个员工团队协作贡献的数量和质量。
六、关于干部选拔与淘汰
智力贡献值高、协同值高、民主集中排序高、认同率高、稳定性高，这样的“五高人员”就是企业的最佳干部人选。
悟到点子上