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在座的有的已经是老板，有的虽然不是老板，但在国有企业里当一把手，实质上也是老板。有的正在创业，正在成为老板，有的虽然在做高管，但渴望成为老板。有的虽然不想当老板，但希望了解老板怎么样才能治理好企业，以便于更好地辅佐好老板。
老板如何把企业的事做到点子上呢？我首先送给大家一段话：小型企业下跳棋，中型企业下象棋，大型企业下围棋，巨型企业扛国旗。
小型企业尚未确定自己的命运，所以，奔着命运去，在运动中发现、把握、调整自己的命运，象下跳棋似的，那里有机会就往那里钻，不要被上管理的包袱，轻装前进。
中型企业的特点是确定了自己的阵地，同时也确定自己的竞争对手，象下象棋一样，楚河汉界分明，作战方式是团队化，讲求军马炮配合，做事有节奏，行动有迂回，动不动就将军，仍然停留在跳棋阶段思维，离死就不远了。所以，小企业向中型企业过渡，最大的困难是企业老板的思维方式转变，下棋的规则发生了变化，思维方式必须随之发生变化。
大型企业的特点是规模大、范围广，管理的链条长，想改变一下，需要花费很长时间，尾大不掉。管好大型企业犹如下围棋，不能计较一时一地的得失，要舍得，要着眼全局，要集中精力抢占先手。大钱小钱都赚，任何损失都难以承受，这样的老板是管不好大型企业的。
至于巨型企业，象海尔那样，一度成为国家的象征，新闻联播曾经号召全国企业学习海尔，这才是真正的广告标王，企业品牌挂在国旗上。
但无论老板下什么棋，都是从“五子棋”开始的。
什么是“五子棋”呢？
企业好比是一棵高粱，得施五次肥料才能长大结出果实，这所施的五次肥料先后分别是：战略、生态、融资、管理、营销。它们将分别告诉你五句一脉相承的话：立足长远、把握大局、兼收并蓄、消化吸收、实现增值。
换句话说，老板谋企业，得用好这五个“棋子”。
这五个策划领域，战略和生态策划属于企业的宏观决策范畴，时间上深入长远，空间上打开全局；融资策划属于企业决策的中观范畴，收获外界，积蓄内在；管理和营销策划属于企业决策的微观范畴，在消化中成长。宏观决策解决立足长远和把握大局问题；中观决策解决兼收并蓄问题；微观决策解决消化吸收和实现增值问题。
一个企业要想做好，这五个“棋子”都得用好。
这五个决策点之间的因果关系十分紧密：战略策划就是要弄清企业未来长大的过程，从现在看到长远的未来，把握企业的总体走向。看到了企业未来状态后，就要设计好企业现在的状态，一定要使企业拥有勃勃的生机，这就得求助于生态策划了；企业状态好就可以多“吃饭”，企业“吃饭”的决策方案制定过程就是融资策划，“融资”就是“融入资产”，企业长大就要靠把企业外部资源“吃”到企业的身体里，资源“吃”多了，企业就长大了；“吃”多了消化有难度，“吃”错了还会毒死，于是就有了管理策划，管理策划是管“消化”功能的，用人力资源去消化吸收非人力资源；消化吸收资源后要使资源转化、升值，营销就是企业增值的最终实现环节。
讲到这里，我们小节一下。决策思维七个要素中，最基本的是四面定位；在企业决策中，思维步骤是五个领域。所以，我们借用毛泽东的著名诗句表述一下：四面定位云水怒，五大领域风雷激。这就是新时期的“五四运动”。五大领域象五个兄弟一样，必须团结，而四面定位必须相互照应，紧张起来，判断是严肃的，创新是活泼的，所以，再借毛泽东的一句名言，就把OK思维模式说全了——团结紧张，严肃活泼。



限于时间，我们在这里就不谈论企业全程策划的四面定位、判断原则、创新方法了。只谈谈五个决策点。
老大叫“战略”。战略策划就是为了企业长远的未来做出现在的决策，放眼未来这一点
有点儿象个人的生涯规划。战略的根本作用是寻找从小企业成长为大企业的最佳途径。日本的松下就有一个利用战略思维使企业从小变大的例子。为了便于理解，我们把这个例子戏剧化地改造成如下的场景：
相传，松下公司在上世纪五十年代初是一个不算大的企业。但是，他们没有因为企业小而目光短浅，他们看到一个大机会：电视机产业。尽管在当时电视机是一个十足的奢侈品，只有贵族才能消费，但按照规模化发展规律，可以预测，不出五年，日本的中产阶级家庭都能拥有电视机，这是一个巨大的市场，到那时，谁占据了这个市场，谁就将成为日本的一流企业。1992年中国的手机十分昂贵，一个月的租费比现在买一部手机的费用还高！谁若说：五年后——1997年卖菜的老太太都能拥有一部手机，人们会说这是一个十足的妄想。但事实上，1997年卖菜的老太太真地拥有了手机！松下能看到未来市场，这本身就很了不起了，但松下竟然凭着一个小作坊的实力想争取成为五年后的电视机行业霸主！
要抓住这个战略机会，需要找一个背景，在强大的背景支持下，直接向规模化生产进军，先占有市场，后独享市场。这就是松下的如意算盘。
他们发现有一个背景具有极大的力量——日本皇太子五年后将举行隆重的结婚典礼。一睹皇太子结婚的盛况是日本国民当时的一个时尚追求。
松下对皇室说：“我想五年后让绝大多数的日本国民看到皇太子结婚的盛况！”
皇室：“废话，这个愿望大家都有。可是，有什么办法？”
松下：“让每家每户拥有电视机。”
皇室：“这不可能，电视机太贵。”
松下：“买不起的家庭可以租赁电视机。”
皇室：“国库空虚，谁能提供得起？”
松下：“我公司可以提供！”
皇室：“好呀！但你能提供得起吗？”
松下：“能，只要用户提前交租金。”
皇室：“你去动员吧，需要我们支持你什么？”
松下：“这个工程皇室主办，我们承办……”

为了体现策划的思想情节，上述的对话带有一定的想象性，不过，在实际效果上，皇室的文件就是最强大品牌力量，势力可以把实力无限放大。人们向松下提前交租金，到了1956、1957年前后，松下率先在电视机行业实现了规模化生产，到企业向用户提供电视机的时候，销售价格恐怕比租赁价格还低……，松下一步变成大型新兴产业集团。
只有远虑才可能摆脱近忧，战略高于一切。这就是松下案例给我们的启示。所以，策划
企业，首先要寻找战略思路。
老二叫“生态”。战略策划管长远，生态策划管大局，生态策划的目的是要使企业保持
一种生机勃勃的状态，只有这样，企业才能沿着战略路线强有力地发展下去。有的老板把企业做到了亿万规模，还有心情去登珠峰，而有的老板资产不过几十万，就干得不耐烦了。生态好，掌控企业就自如，生态不好，掌控企业就不自如。生态变化往往会使企业发生巨大的变化，请体会一下下面的例子：
一个妙龄少女，赤裸着臂膀，高昂着头，呼喊着，极度兴奋状，高耸的胸部……，“更快、更高、更强”——一行富有启发性的手写体广告，旁边是创意者的独白：“拥有丰满健美的胸部，是否是你的心愿？那份企盼与追求，是否会迫不及待？尝试：姗拉娜健胸霜，美丽完全可以速递！”
这是90年代后期，轰动全中国的名牌——姗拉娜的杰作。可是你知道这个杰作是怎样铸造出来的吗？有谁知道姗拉娜的横空出世，只是因为崔老板偶然一回头？
崔国防先生34岁前一直从事着外贸工作，很出色，很安逸。他的妻子和一位台湾商人合作，开发经营化妆品。这个化妆品企业的经营是每况愈下，快到山穷水尽的地步了。这位台湾商人认为崔国防具有起死回生的能力，于是就鼓动崔国防的妻子作崔国防的工作，让他加盟到化妆品公司来。……费尽了口舌，最后许给崔国防公司董事长的位置，巨大的诱惑加上难以拒绝的亲情，使崔国防放弃原来的理想事业，来到了这个化妆品厂。进入厂子才发现，帐面上只剩下1万元现金了。他感到事情十分严重，有被“欺骗”的感觉，但他又不能埋怨谁，因为他的妻子主管财务！
再往深处看，问题就更大了。公司虽然有十几种产品，但没有一个做得好，年营业额仅仅300多万，累计亏损200多万，300多万的货款多数已经成为死帐；公司各项管理制度都不健全，生产停滞，员工素质低下，号称有13个办事处，实际上只是13个人，而且几乎都是身在曹营心在汉，台湾方面只是有供原料的能力，没有启动资金投资能力。
一个月过去了，崔国防一筹莫展。
一天，国防先生在产品堆里消磨时光，他回头的一刹那发现一个小东西——痘胶膏，他当时眼前一亮，这是当时国内独一无二的止痘产品，而青春痘是令青年男女头疼不已的麻烦，痘胶膏是专门治疗青春痘的功能性产品，市场潜力巨大。
让开大路占一厢！当即决定：其他产品保持自然出货的状态，伺机变卖资产，集中一切可集中的力量，全力推动姗拉娜痘胶膏产业……。
1994年上半年销售额100万元，下半年达到1000万元，1995年达到了2700万元……，2000年销售额突破了亿元！
把多产品状态，调整到单一产品状态，集中优势资源，把一个产品做强，再带动其他产品发展，这就是崔先生生态策划成功的经验。生态好，企业才能强盛。强大强大，先有强，后有大。
老三叫“融资”。生态好了，就相当于人的身体好，身体好就能吃饭，吃饭就是融资，把外部资源融入企业内部来，企业就长大了。融资并不仅仅意味着融入资金，资源的范畴比资金的范畴宽得多。从下面的例子中你可以体会出融资的含义：
相传，墨西哥有一个年轻的商人叫洛克。洛克是专门经营旅游区项目的。那年，他抓到
一个好项目，获得了一个旧公园的改建权。洛克把公园创意成一个集观光、餐饮、娱乐、健身为一体的旅游区型项目，业内人士都预料到这个项目一定具有很好的市场前景。
洛克购买了公园土地，这时，自己再没有足够的钱开发建设地上设施了，于是他把这个项目分成若干个功能区，采取分别招商的办法来融入建设资金。这种做法在当时是一种成熟的项目操作模式。
刚开始招商时，投资者十分踊跃。可是好景不长，当他开始招商后不久，街面儿上就传出了一种谣言，说“洛克公司没有资金了，整个项目可能最终完不成”，这是竞争对手散布的谣言。受谣言的影响，许多原来准备投资的商人观望起来，甚至已经投资的商人也准备退出。
这种招商型项目，投资者的信心是最关键的要素，洛克没有品牌积累，人家无从对他建立起投资信心。洛克无可奈何地面临着失败，竞争对手正在准备着廉价接手这个好项目。
洛克做了许多努力，但一筹莫展。
一天，洛克在飞机场候机，发现旁边的一位中年人好象生了病，不能站起来，好象已不省人事儿了。洛克天生就有一副热心肠儿，他主动去帮助这位中年人，去医院、送饭食……，自己耽误了旅程。
这位中年人总算从病魔中爬回来了。当他知道自己的生命是这位年轻人搭救的时候，十分感激。他问洛克：“你需要什么？只要你说出来，我就能满足你的要求。”
洛克回答说：“我只是想搭救你的生命，我并没有指望你给我什么。”洛克心里想：“我的困难太大了，你怎能解决了？”
中年人可能看出了洛克的疑惑，拿出一张报纸，递给洛克：“你看这篇报道上的照片，看看我是谁？”
“希尔顿！”
原来，衣着简朴的希尔顿来墨西哥考察市场，意外地生了病。
洛克脑筋一转，对大名鼎鼎的旅游业大王希尔顿说：“我想送给您点儿东西，您一定要接受。”
希尔顿本来想送给洛克礼物，没想到，洛克反过来给自己礼物。
洛克强调说：“您要答应我，必须接受我送给你的礼物！”
希尔顿点头同意了。洛克说：“我有一个项目……，我想把项目公司的5%股份送给您，我有信心把项目搞好……。” 希尔顿终于明白了，收下了洛克礼物，等于送给了洛克信誉。
洛克与财大气粗的希尔顿合资举办项目，哪个投资人不相信希尔顿的实力？项目怎能不成功？！
洛克先生送出去的是股份，融入的资源是品牌，是信誉，有了信誉，招商工作就顺利了。老四叫“管理”。融入资源就象吃饭一样，吃多了会胀死，吃错了会毒死，所以，需要
有强大的消化系统才安全。管理策划就是用人力资源去消化吸收非人力资源。从下面的例子中我们可以体会企业管理策划的含义：



如何把企业营销的事做到点子上呢？象陈子昂学习，先用弹琴把客户拉到眼前，然后在用摔琴登开客户的心门。先拉动客户，后登门拜访客户，一拉一登，“拉登”就是营销。
把上述五个例子串起来，就是企业全程策划的决策母环。
企业全程策划的四面八方、判断原则、创新方法等，我这里不讲，大家可以使用软件观察。也可以看我两本书，一部是简单的《现代商务策划管理教程》，另一部深入一些《现代商务策划原理与企划技术应用》。
这兄弟五个共生了二十五个孩子。企业策划的各个领域都是由多个步骤构成的，战略策划分五个步骤，生态策划分三个决策点，融资策划分四个步骤、管理策划分五个决策点、营销策划分八个步骤，总计二十五个步骤。这二十五个决策点相当于一天的二十四点（0点和24点重合）。企业生物钟分五个时辰，0点是“战略机会”，24点是“公关”，企业在0点获得战略机会，就可以连续跑24段，跑到最后是24点——“公关”，在“公关”中若发掘到新的“战略机会”，企业可再跑24段。企业发展就是这样循环往复、螺旋上升的。

这二十五个儿子，又生了一百多个孙子，部分孙子开始生他们的儿子，随着企业治理不断细致，理论研究不断跟进，子子孙孙必将无穷尽也。
老板如何把企业的事做到点子上？每个点都需要做好，能找到弱点，加以改进，这就是做到了点子上。哪里是弱点，哪里就是点子的所在。
这么多点，怎么能把企业搞好。不要怕，你不要彻底地好，只要比对手更好就行了，企业竞争多是博翌的。
这么多点，我怎么能想到？不要紧，使用OK软件，在理论模型中查询就行了。不怕做不到，就怕想不到。现在电脑帮助你想到。不怕想不到，就怕不去查。