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在职场中，什么样的人容易获得职务提升的机会？
回答这个问题比较复杂，因为职场情况千差万别。不过，就一般情况讲，可用“三三三制”来概括。所谓“三三三制”，第一个三，决定一个人提升的三个领导——顶头上司、隔级上司、超级上司。要想获得这三个上司的好感，你的表现重点就要有所考虑。对顶头上司，重点要表现的是“忠诚”，其次是“才能”，再次是“进取心”；对隔级上司，重点要表现的是“才能”，其次是“忠诚”，再次是“进取心”；对超级上司，一般情况下很难有机会见到，一旦见到，重点要表现的是“进取心”，其次是“才能”，再次是“忠诚”。
第二个三，过程表现的工具有三个——说、写、做。
第三个三，结果表现的道具也有三个——智力贡献、协同能力、团队威信。
我们把上述三个三交叉起来加以分析，就可以大体明确如何把谋取提升机会的事做到点子上。我这里仅仅做一个分析示范：
如何在顶头上司那里获得提升机会
M：忠诚
想领导之所想，急领导之所急。
O：兴趣中心关注重点
以领导的兴趣中心或关注重点为自己的工作重心。
E：同事
要确信比同事更有竞争优势。
G：优先获得提升
J：与领导保持高度一致
与领导有不同意见个别交流，公开场合一定以领导的意见为准。
C：反正法
关键的时刻，主动地检讨自己的错误，要将自己的错误归结为没有遵照领导的指示行事。
P1：说
与领导的理论保持一致，将自己的主张建立在领导的理论基础上；对领导的咨询快速地作出反映，与领导的最终决策总能保持高度一致；在团队中自觉地贯彻领导的决策，没有半点疑问。
P2：写
以领导理论为依据；以完成领导交办的任务为落脚点；向团队发出与领导意图相一致的号召。
P3：做
做得正确归于领导指导，做得失败归于自身原因；总能率先开始执行领导的决策；总能带动身边人执行领导的决策。
将上述思维要素整合起来，形成一个“隆中对”，可阐述如下：
对于顶头上司能留下忠诚的印象是十分重要的。要紧紧抓住领导的兴趣中心和关注重点，保持比同事更加积极地顺应领导的意志，本着“与领导保持高度一致”的原则，必要时采取“负正法”的创新方法，在说、写、做三个方面，均为领导作出最大的智慧贡献，表现出最杰出的协同能力，最大限度地激发领导在团队中的威信，如此行事，必将优先获得提升机会。
有人也许说，这是一篇地地道道的“拍马屁宣言”。是的。我们在这里只谈技术问题，还没有涉及道德问题。如果你认为这样拍马屁在道德心理上无法承受，那么，你就要在判断原则（J）上加一条——本着“心理承受力允许，不至于引起精神分裂症”的原则。还有，上述分析只是一般情况，个别领导并不吃这一套，他们反而愿意听反面意见。遇到这种特例也好办，反其道而行之即可。
在座的有些上年龄的人先点头后摇头，点头说明凭着你们的丰富阅历，特别赞同我的观点，摇头说明你们在年龄上已经没有提升的机会了。
在座的有些年轻人好象不以为然，但兴致很高。有兴致说明大家年轻，有机会，对优先获得提升机会很重视。不以为然是说明不愿意违心地与领导保持一致。
抛开技术层面，我想在这里谈谈我的观点。首先，我个人的原因，难以违心地与领导保持庸俗的一致，所以，我在1992年就离开了政府，选择了没有领导干预的学术和商业。在取悦领导这方面我是一个无能者，选择了逃避。由于逃避后经常回头看，我在我当初的同事那里总结出了上述规律。其次，当你没有选择的时候，想提升，就得和领导保持一致，接受不了也得接受，时间长了就习惯了，棱角需要打磨。第三，与领导保持一致是对的，一个团队要想成功，就必须有严格的组织纪律，说得形象点就是所谓的“军事化管理”。军事化管理的核心是什么？军人以服从命令为天职！与其被动地服从命令还不如主动地服从命令。
掌握提升要领，对于年轻人来说是“涉世素质”，对于中年人来说是“谋生手段”，对于老年人来说是“智慧收获”。年轻人凭什么参与竞争？最重要的是能主动地拉近与决策者的头脑距离，赞美一个年轻人常用“透亮”、“开通”、“机灵”等等，说明这个年轻人心中有悟性，能快速领会领导人的意图。中年人中的多数，既要指挥下属，又要接受上司的领导，能做到上不挤下不压，这就是最有价值的才能，赞美一个中年人“成熟”、“老练”、“从容”，说明这个中年人可以快速消化上级领导意图，快速地把领导的意图转化成下属的想法，自己只是完成了“翻译”的工作。老年人的幸福在于有收获的回忆，对于自己从事过、经历过的每一桩事都进行OK分析，最容易求得经历中的最有价值的实质经验。什么是老年人的幸福？身外之物，生不能带来，死不能带走，陪伴人到最后时刻的是生来的体验，什么是“体验”？就是能体会出真正的人生经验。自己做过的事，自己终于想明白了，历史才算完整。怎么能想明白？用OK去盘点过去的一幕幕。
顶头上司提拔的权力很有限，他总不能提拔你替代他自己吧？顶多提拔你为副手，而且一般地连提拔副手他还没有绝对的权力，需要他的上级审批。隔级上司的提升权力更大，如何对待隔级上司？
首先，隔级上司一般不象顶头上司那样经常能够见面，对隔级上司表现自我的机会自然比较少。其次，隔级上司是不容易关注到你的，即使看到你的所作所为，也不一定能理解你，因为他不一定熟悉你的业务。第三，在顶头上司面前，向隔级上司献殷勤，是犯忌讳的，容易引起顶头上司的猜疑。有这三个主要原因，决定了在隔级上司那里获得提升机会十分困难。在什么情况下才能具有表现机会呢？那就是在特殊的环境中，例如隔级上司出国，你给他当翻译，即离开公司的环境；再例如企业出现重大危机，隔级上司身边的人解决不了问题，这时你出现了，你的解决问题的勇气可以使你迅速进入隔级上司的视野……，总之，获得隔级上司提升机会必须在特殊的环境中。正常环境下获得提升机会，就只能靠业绩，或等待你的顶头上司失误了。
下面给大家介绍一个个案。在看这个案子之前，需要调整一下立场。这不是一个单纯的获得隔级上司重用的个案，它还是一个成功地处理企业危机的个案。也就是说，不仅要体会如何把获得隔级上司提升的事做到点子上，而且还要体会如何把处理企业危机的事做到点子上。这个案子是王新峰先生申报WBSA商务策划师时提交的策划案，我们也可以从中体会WBSA商务策划师的认证标准，即什么样的人才能成为策划师。我们一案三得。

题目：
帝国屏蔽电泵南方事务所重组策划案
来源：
作者以大连帝国屏蔽电泵有限公司南方事务所所长的身份，主持本策划的总结。
屏蔽电泵是化工离心泵的特殊一种泵种，具有完全无泄露的优点，已成为环保工程中不可替代的产品。广泛应用于石油、化工、制冷、航天等领域。随着中国化工行业的发展及环保意识的提高，屏蔽电泵的应用越来越广。国外屏蔽泵厂家纷纷进驻中国大陆，同时国内的泵厂家也开始研发生产。大连帝国屏蔽电泵有限公司是（株）日本帝国电机制作所在中国的独资企业，主要在中国大陆生产销售屏蔽电泵。（株）日本帝国电机制作所成立于1939年，现成为世界屏蔽电泵的主导企业，屏蔽电泵的产量居世界首位。大连帝国屏蔽电泵有限公司成立于1994年9月，由日本帝国电机制作所与旅顺口区政府共同出资成立，双方股份分别为60%和40%。后由于业务发展需要及双方合作因素，需要扩大企业生产规模，2001年9月14日日方收购了中方的所有股份，成为日本独资企业。在合资期间，大连帝国屏蔽电泵在外共有四家分公司，（大庆分公司、北京分公司、上海分公司、南方分公司）。企业独资后，依据总公司的统一规划，撤消各分公司，取消法人资格，改设事务所。同时在人事上原中方总经理离开公司，南方分公司经理及其所有员工集体辞职，公司相关部门也有部分人员离开。因在公司独资过程中我参与部分策划，同时考虑南方分公司的特殊性，公司决定由我负责接手南方分公司并拿出策案。

应用：
WBSA理论主张：策划首先要站在“大自我”角度去思考问题。谁都不希望受任与危难之中，但若有艰巨的任务派来，就应当“逆来顺受”，把下属企业的危机当成机会，只有这样思考，才能打开思路。
WBSA理论主张：融资的对象是资源，而不仅仅是资金。上级政策、原企业的市场，这两大资源是改组企业的最宝贵资源。
本策划案设有五个决策点，实际上是WBSA企业融资策划理论模型的务实使用。第一个决策点本质上是“定义资源”的步骤，第二第三第四这三个决策点是确定资源与引导资源的步骤，最后一个决策点是代价评估或交换资源。
“效率高”是为了不至于破坏企业原有的生态，“过度稳”是为了有利于管理策划跟进。
内容：
公司对濒临倒闭的下属分支进行重组，须快稳过渡，快稳过渡的关键在于：站在下属分支的立场上，把危机转化为机会，面向未来经营配备与使用总部政策。
总部重视支持，员工关注即得利益，大客户需要及时维护，三个因素是策划的主要对象。
在员工集体辞职之下改组事务所，突发的意外使总部产生破例重视的情节；这是充分挖掘总部优惠政策潜力，调动优质资源充实事务所，起死回生的大好时机。
南方分公司，业务区域八省一市，入南方市场最早，覆盖率较高，客户反响好，凭此优势，本着“过渡稳”、“效率高”的原则，采取“逆向法”创新思维，通过：全面摸底调研、获得政策支持、上下合组团队、激励机制落实、兼容并蓄建所等五步的有效实施，即可顺利完成南方分公司的改组，达到稳定及发展南方市场的目的。
案例：
原以为南方公司业务在公司新战略下能大幅度发展，但没有想到南方公司的员工集体反对新战略。更没有想到总部把改组南方公司的任务派给我。临危授命，虽然没有心理准备，但我必须面对。既然必须面对，我就要思考危机里的机会。南方公司改组，对于总部有什么机会？对于我本人有什么机会？
我认为：南方市场正在扩大，这个机会是客观的。总部对南方市场不能放弃，而且会加大力度，这个机会是主观的。我的任务就是要把主观条件和客观条件结合起来，在短时期内，恢复南方公司，并在恢复业务后能产生较好的业绩，使自己实现自身价值。
接下来我开展了如下工作：
1、调研信息整理
大连帝国屏蔽电泵有限公司南方分公司设在广州，成立于1996年9月，为独立法人机构在广州注册。业务范围为大连帝国屏蔽电泵有限公司产品的销售与服务。业务区域为广东、广西、海南等八省一市，原由6名人员组成（经理1人、财务1人、业务3人、售后服务人员1人）。销售额由1997年的500万增长到2001年的1500万元人民币。随着其他厂家的介入，帝国产品在南方的市场占有率由原80%到60%。
截止2001年年底南方市场其它屏蔽泵厂家进驻情况，上海日机装屏蔽电泵有限公司在南方有两家代理商，分别在广州及成都。大连海密梯克在广州有一家办事机构，没有在当地注册，是公司派驻的销售代表。大连环友屏蔽电泵有限公司在广州设立办事处。南方地区化工市场呈明显上升趋势，年增长率在60以上，市场机遇明显。
2、问题分析判断
为了保证改建南方事务所的顺利及业务稳步增长，通过对原南方分公司的情况分析和市场环境变化不断分析，以期达到总公司及南方事务所双赢的效果。
南方分公司因是最早正式进入南方市场的屏蔽泵销售机构，现有市场覆盖率比较高，在用户中的反响比较好。这对日后南方事务所的工作开展作了铺垫。
南方分公司原有人员全部辞职离开，帝国产品的可靠质量已经在多数用户中得到验证，而化工类生产企业对设备的使用一般不会轻易更换生产厂家。所以对市场的影响不会太大。
竞争企业在南方市场还没有站稳脚步。对市场的分析能力尚不完成。帝国公司因是最早进入中国及南方市场。对市场的把握能力比较强。
公司总部对于南方分公司出现的情况颇感以外，准备不足，所以对南方事务所的期望值不是很高。这就便于事务所的发挥。
3、策划思路创新
通过以上的整理与判断，通过前期的详细策划来使南方事务所的交接完成，起难度不是很大。但要使交接后能顺利开展业务就必须要通过更详尽的策划才能达到目的。要超过总部的期望值就必须高效率的解决好以下几个方面：一是在两个月内注销分公司，改建事务所；二是人员安排到位；三是稳定业务；四是开发新市场。为了达到总体目标——稳定及发展市场，这就需要运用逆向法来思维策划，即把解决南方公司问题，变成把握南方公司面临的市场机遇。
通过以上的整理、判断、创新三个过程，我对重组南方事务所采取过度稳、效率高的原则，对南方事务所的改建实施策划并实施。


题目：下属企业改组一要二拉三救四开法
来源：
下属企业出现危机，人员离职，客户管理真空，总部毫无思想准备，作为总部职工，若领导委派自己去重新组织下属企业，应如何准备？
应用：
我的商理是对我重组帝国南方所的经验总结。
通过学习WBSA理论，我重新认识了自己的经验。我认为，接受企业重组任务需要策划，这个策划是介于融资策划与管理策划之间的。也就是说，我需要重新组织经营的有效资源，同时，确定消化吸收这些物质资源的人力资源，使融资策划平滑地、快速地过渡到管理策划中去。如果再深入思考，管理策划又是建立在营销策划基础上的，为开展营销打下了伏笔。
有了政策和人才，老市场与新市场都会成功地开发出来。不是我们比前任更有能力，其实，我们的前任若有此政策与人才条件，也能做到。企业重组就是恢复了经营本来需要的条件。之所以，达到了“更好”的效果，那是因为与前任比较条件的差异。
WBSA把“内部融资”作为引导资源的第一个手段，下属企业重组就是一种内部融资手段的应用。
内容：
不要怕危机，既然领导委派自己去克服困难，就只能把危机当成机会去对待。
在情况不明、前途不定的情况下，总部敢于投入的只有政策和鼓励，不要指望总部能投入现金。为自己完成任务提供保障的只有市场资源，从客户那里获得资金支持是硬道理。
分公司是总部资源与市场潜力结合而成的。所以，作为分公司的负责人，需要站在“中间”立场去思考问题，把总部和市场都看成是环境。
我们所能依靠的不是总部的投资，但需要依赖总部的市场能力，如果把总部的市场能力延伸到分公司，使客户能够感觉到，则分公司即使不存在也能激发市场的潜力。本着“快速”原则，采取“逆向法”创新思维，通过：一要政策、二拉干部、三救市场、四开新客等步骤，努力使新建的分公司强于原公司。
解释：
M：不要怕危机，既然领导委派自己去克服困难，就只能把危机当成机会去对待。
我们怕的是完成任务困难，总部更怕的是没有人去应对困难。总部比我们员工更怕。如果自己怕困难，则尚未领命，就已经在总部领导心目中失败了。
O： 在情况不明、前途不定的情况下，总部敢于投入的只有政策和鼓励，不要指望总部能投入现金。为自己完成任务提供保障的只有市场资源，从客户那里获得资金支持是硬道理。
总部一般跟着客户走，有客户的地方就有总部的投资。客户一般跟着利益走，老业务员离开公司能否把客户带走？关键在于老员工能否实现客户的利益，如果我们把利益放大，客户就有可能继续和原来的企业合作。
E： 分公司是总部资源与市场潜力结合而成的。所以，作为分公司的负责人，需要站在“中间”立场去思考问题，把总部和市场都看成是环境。
过度地依赖总部与过度地抱怨原来的员工，这些都不是正确的思维方式。要客观，要超越一切地把总部与市场两个积极性连接起来，使环境中的机会充分显露出来。
m：我们所能依靠的不是总部的投资，但需要依赖总部的市场能力，如果把总部的市场能力延伸到分公司，使客户能够感觉到，则分公司即使不存在也能激发市场的潜力。
在没有更强大的竞争对手的情况下，分公司危机，不至于使客户产生更换产品的心理危机。只要把总部的力量一步延伸到客户那里，客户就能够等待公司的服务。
J： 不要从总部办公室到分公司办公室，而是直接到市场前沿，拖延的时间越长，分公司市场出现的问题就越多，重新维护客户的难度就越大。
C： 一切都要从市场出发、从机会出发去思考问题。
P1：一要政策
向总部要政策，政策的核心是经营自主权。
在“怕”字当头的时候，总部有一种“死马当活马医”的心理，是要政策的最佳时机。一般地，产生分公司危机的主要原因是授权出了问题，多数情况是总部控制过紧导致老员工成建制地离去。所以，需要借此机会，改正总部的授权形式。
P2：二拉干部
总部的宽松政策只给总部信任的人。要想使总部给予更优惠的政策，就必须动员总部更信任的干部主持经营。总部最信任的人员往往就在总部，所以，要动员总部干部与自己共同承担起分公司再造的任务。
总部干部中确有市场能力的人一般希望进入市场，一来获得与销售额相对应的丰厚奖励，二来实现自己的价值。只要政策好，就可以动员到好同事与自己的结伴。
P3：三救市场
把原市场拣起来，这是树立分公司威信的关键一环。
争取个别老员工支持是第一位的，同时，分公司人员到位后的首要任务是拜访老客户，而不是清算或处置老员工。第一个承诺继续合作、并正常结算货款的老客户应受到格外奖励，并把这一喜讯快速反映给总部。这是提高总部信心的最好方法，总部也将更为坚定地落实优惠政策。
P4：四开新客
即要争取在短时间内开发出新客户。
受分公司危机的影响，总部与老客户之间缺乏了相互信任感。新班子能迅速开发出新客户，分公司才将成为总部正常对待的下属企业。
G： 要使新建的分公司强于原公司。
总部不仅需要分公司的业绩，更需要向其他分公司表明，不怕出现危机，总部有能力使出现危机的下属企业办得更好！