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 蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

接触过不少化妆品企业老板，把绩效考核当作绩效管理的大有人在。

这说明了企业对绩效管理认识的缺位。

什么是绩效管理？

绩效管理就是对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。

实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成企业绩效管理的全过程。

传统的化妆品企业绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大，而且各种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。

而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助化妆品企业组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师不久前应邀在清华大学讲授《低成本打造化妆品市场品牌》时指出，化妆品企业要做好经营其实质就是要做好“4个态”：

1、经济形态：你和市场、大势是什么关系？商业模式是否创新求变？

2、团队生态：化妆品企业的软环境、软实力如何？

3、老板心态：决策层的高度、胸怀、格局？利他共赢思维是否到位？

4、员工状态：员工每天是否有目标计划、有激情、有状态？内外兼修，上下同济。

这是因为，对中小化妆品企业来说，日子并不好过。假如说以往宏观环境严酷的现实打压化妆品企业的利润空间，企业还能勉强正常运作的话，那如今则是宏观微观形势相互作用打压企业的生存空间，化妆品企业如果没有做好充分准备，则根本无法活下去。以往说化妆品企业真实的情况是三分之一奄奄一息、三分之一有声有息、三分之一无声无息，而如今则是多数企业都处在奄奄一息阶段，这就不得不考验化妆品企业的生存智慧了。

很显然，对化妆品企业老板来说，光掌握优势是不够的，还必须把握趋势，切切实实做好绩效管理。

关于绩效管理，目前化妆品企业存在以下六大误区：

误区一：认识粗浅、概念不清

正因为认识粗浅，导致概念混淆，管理错位，甚至闹出笑话，比如把绩效考核当作绩效管理，事实上，绩效考核只是绩效管理的一个方面，是绩效管理的一个重要环节。因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为化妆品企业管理的鸡肋。

所以，化妆品企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做起。从企业的老总到基层员工都要对绩效管理的内涵和外延有一个比较清醒的认识，摒弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，同时，各个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基于绩效而管理，基于绩效而发展”的文化氛围。

误区二：浮光掠影，缺乏支撑

绩效管理从字面的意义来理解，如下：

第一，目标。如何设定一个很好的目标能够让团队容易理解，可执行？

第二，在过程当中需要跟踪，也就是所谓的“追过程”。

第三，绩效的“效”是一个结果，是否在有了目标、追了过程以后有结果？

在整个策略和战略当中，非常重要的就是定目标。

原因1，每个企业希望定的目标能像架起一门大炮，打得又准又远。

这就意味着企业的目标不能设得太小，需要跟企业三年、五年的战略相一致。这样企业前面的一年、两年、三年才能不断地前行，最终跟企业的愿景使命保持一致。

同样企业要给自己定一个目标，也便于团队能够被鼓励、被激励，这就意味着企业必须要根据竞争对手、市场的变化，给团队定一个“只有跳起来才能够得到”的目标。

原因2，定目标不是一个简单的目标分解动作，在定目标过程当中，企业需要根据之前定的路线、航期重新分解。

比如：给大家定了“X万会员”的目标，如果你今天把这个目标简单做了分解给各团队，团队也不知道怎么实行。这个协同机制也就意味着，要说明白每个团队做哪几步，通过这些组合最后可以拿到一个结果。所以，定策略、目标的时候一定要够简单，便于执行，不要啰嗦。这时你的团队一定可以知道老板到底在想什么，你的同事也知道公司的负责人到底想怎么干，这些都不仅仅是在传达文化，同时也确定了目标。

众所周知，高楼大厦之所以可以笑傲于风雨中是因为有牢固的地基作为支撑，同样的道理，化妆品企业要构筑一个良好有效的绩效管理体系，也必须首先做好事先的基础性工作。其中主要两点：一是工作分析，二是绩效制度。

事实上，工作分析是绩效管理的重要的基础性的工作，只有做好了工作分析才能对岗位需要的知识、技术、能力，岗位的工作量以及需要什么样的工作态度有一个比较明晰的了解。这样在制定绩效指标以及绩效标准的时候才会有的放矢，一针见血地切中要害。此外，，任何管理方法都需要有一定的制度保证其实施执行，绩效管理也不例外。

一般而言，一个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对象，绩效考核的组织领导、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中的注意事项、申诉渠道、资料保管、制度的解释权等。但是制度不是快餐，只要一次性消费；它更多地体现了公司的长期战略方向，所以，在制度的讨论和制定过程中应尽量周全，但又要避免均匀用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之间找到一个恰当的平衡点，适当把握其中的度。

误区三：指标体系，不尽科学

在化妆品企业的管理实践中，绩效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。

比如在阿里巴巴，它强调绩效管理的中间机制有四个，分别是定目标、追过程、拿结果、奖优罚劣，这是企业绩效目标的四个手段。

当目标确定以后，企业要做的是每天每周要对目标的执行进行观察，看团队在执行过程中是否需要微调，同时要跟踪项目的落地情况，看目标的最后达成情况，因为没有结果的目标是垃圾。

这个期间，企业为过程鼓掌，为结果买单。如果没结果没过程，那需要被淘汰；如果只有过程没有结果，那是悲剧；如果有过程又有结果，那才是企业赞赏的。

当团队在总结、分配相应的激励机制的时候，企业要把自身的资源给有过程有结果的人。同时让团队知道你为什么奖励，这才能让团队调整他们的策略，调整他们本身的行动，一起来挑战更高的目标。

误区四：定位不清，沟通乏力

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，当前，化妆品企业最重要的工作就是必须在目标消费者决策链条上，模以、界定、选择如何影响消费者、接近购物者、感动用户的新方式、新地点和新介质，从而把控关键触点。

这是因为，我国消费者存在四大类型：

体验享受型：热爱购物，寻求独特购物体验；

周全策划者：注重细节，愿意购买高品质商品；

省时高效者：注重效率，将购物看成任务；

战略开销者：通过比价比量，追求性价比最高的商品。

鉴于此，化妆品企业面临的一系列挑战可以通过四大价值提升工具加以改善。

首先，化妆品企业的治理机制较为落后，老板往往缺乏有效授权以及先进的管理理念。企业化治理可以明晰权责，落实责任，改善企业管理机制。

其次，优质高效运营则提升效率并加大成本控制。同时，帮助改善人员冗余现状，提升企业的经营质量，增强企业的竞争力。

最后，一些化妆品企业也缺乏明确的战略定位和规划，需要重新制定产品组合战略，重新设计价值链营销模式，形成全新产业传播通路，建立全方位客户服务体系。何谓价值链营销模式？就是以跨界整合思维，建立创新的运营生态系统，精准洞察需求、精细聚焦服务、精益系统谋划，坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续优化原则，把产品单一的服务模式转变为协同互动价值最大化模式，以实现企业组织平台化、服务极致化、收入多元化等。

鉴于此，化妆品企业要发展，要壮大，要盈利，应突破以市场份额占有为唯一目的的市场框架，必须去思索顾客的终身价值，——即企业未来可以从忠诚顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维持的更持久的顾客，这都离不开良好的绩效管理。

有调查发现，绩效考核结果能做到有效沟通的仅占32％，对于绩效反馈，大部分企业采用模糊反馈，有18％的企业甚至对考核结果进行保密，没有任何反馈。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。

具体而言，绩效计划阶段缺乏沟通会使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位，影响企业与员工之间的和谐共赢。绩效实施与管理阶段管理层与员工缺乏沟通，会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足，影响员工和企业的绩效目标的实现。绩效反馈阶段缺乏沟通一方面难以使绩效考核的结果得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见，违背了绩效管理循环提高的初衷。此外，，管理过程中忽视沟通也在客观上造成了绩效考核资源的闲置浪费。

总之，管理层与员工持续有效的双向沟通是企业绩效管理顺利进行的保障，也是企业有效实施绩效管理的灵魂所在。

误区五：运营方法，随意性大

在许多化妆品企业中往往存在主观随意性大和考核频率随意性大的问题。一般而言，绩效考核的周期确定与两个方面的因素有关：

一是绩效指标，比如客观性指标来说，一方面可以对被考核者近期内的工作绩效有一个较清晰的印象，相对考核周期较短，进而保证绩效考核的公正性；另一方面可以对被考评者的绩效做出及时的评价反馈，有利于员工绩效的持续提高。对于主观性指标，则需要较长时间才能得到公正结论。

二是考核对象，绩效考核的周期要根据考核对象的不同有所区别。比如对于管理人员，由于工作成果具有间接性、潜在性，所以，绩效考核的重点在于工作能力、工作态度、个性品质等方面。

误区六：管理手段，盲目选择

对于化妆品企业而言，应该结合自身实际，从企业战略、人力资源战略的高度审视绩效管理，把绩效管理当做一项系统的工程来对待，建立适合本企业的绩效管理体制，从而全面有效地对员工绩效进行管理。

现实中，化妆品企业最常用的绩效考核方法是综合考核法和目标管理法。所谓的目标管理法，其核心是将所有的工作内容目标化和精细化。这方面大企业集团运营得较多，前提是需要有清晰的业务界定目标，中小型企业由于尚在生存期挣扎缺乏明确的细分市场策略，因此要完全实施有一定的难度。

综合考核法，一般而言是目标管理法、成果考评法、关键指标法等一些考核方法的综合运用。其主要手段关键是对事、对人、对岗强调主客观因素相结合，选择适合的路径和方法进行统筹考核，同时在推行过程中又因地制宜选择节点互为扬长避短，互为完善补充，把握好各种方法之间的兼容关系。例如，成果考评法虽说操作简单，方便易行，但是容易受到考核者主观偏好和人情因素影响，难免公正客观，这就需要诸如关键绩效指标法与之相互补充。这样两者的功效都可以得到最大程度的发挥。

业系统自身特有的绩效指标之外，1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标（经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）。

4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索，因为易于操作，在组织人力资源管理中得到广泛运用。企业可以结合自身的特性加以整合，制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样企业的绩效指标就整合为：

化妆品企业成本和效益一直是绩效考核的一个重要指标。

效率是另外一个重要指标。这里不单纯是经济指标的衡量，而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置，树立一个或多个优秀的部门，激励大家学习。比如内容生产、服务优化、体验系统的流程再造，既方便了客户，同时又大大节约了资源，提高了效率。

效果指标，主要是指组织学习、变革的效果，原先的管理可能不完善，通过实施绩效管理，无论是服务的态度，还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化，这就会对其它部门产生观念的冲击，激励其它部门通过组织再造、内部学习，改善管理。因此，现阶段情况下，可以主动出击，把服务的内容进行细化，价值链进行延伸，不能光等客户上门，而以往，一些企业的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。

最后一个指标是公平。必须依据科学的标准、方法及规范的程序，倡导公平、公开和公正，以取得大多数职工的认可。

提升化妆品企业绩效，就要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

美国管理学家汤姆•彼得斯曾在《追求卓越》一书中写道：一个企业的规模不是看它的资产数量，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性的吸纳、消化企业边界各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。

具体做法上有8条原则：

1、崇尚行动——去干、去弄、去试，偏好行动而不是沉思；

2、贴近顾客——在产品和服务上接近顾客的需求；

3、自主创新——鼓励自治和放松，而不是严格监督；

4、价值驱动——对雇员的态度是多鼓励，避免产生“我们”和“他们”这种对立情绪；

5、以人促产——以“走动式管理”保持与大家的紧密接触，尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理；

6、不离本行——“专注于自身”以保持商业优势，避免无关的风险；

7、精兵简政——组织结构简洁，人员精干，小的即是好的。优秀的企业能清楚的认识到保持简单的重要性，善于“肢解”自己，即使面临复杂化的巨大压力；

8、宽严并济——对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。

由此，在当前激烈的市场竞争形势下，化妆品文化管理已经取代了变革管理，并且已经成为企业重要的核心竞争力。因此，必须善于将企业文化与企业绩效融合，建立起符合市场需求和企业要求的高绩效企业文化系统。而高绩效文化的企业必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。

所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、华为的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。

所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。

科特勒教授在《营销革命3.0》中指出：有些企业的员工根本不知道自己的企业价值观是怎样的，或是简单地认为那不过是企业用老搞公关的说辞。企业必须说服消费者和公司员工，让他们重视企业的价值观。员工价值观和行为方式的结合应反映出一个企业的品牌使命，因此企业必须让员工成为价值观大使，向消费者营销品牌使命。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，构建企业的文化实际上就是把共享价值观和员工共同行为这二者整合起来。而共同价值观，顾名思义，就是引导员工认同并践行企业的核心价值观。企业价值观是企业全体成员的一种思维方式、行为方式和信念的综合，它是企业的生命力，对企业的现在和未来都有着巨大的影响，是企业应对挑战的力量源泉。

让员工成为化妆品企业的价值观大使，其意义在于：

第一，增强企业的吸引力与向心力。

企业价值观最大的作用便是构建起企业目标和企业成员个人目标的一致性，使得这二者之间的信念、价值观趋同。企业价值观可以长期引导员工为实现企业目标而自觉努力，使之向着对企业有利的方向进行。

第二，能发挥巨大的整体效应。

共享价值观能加深员工之间思想感情的交流，融合员工的理想、信念、作风，培养和激发员工的团队意识。在特定的信念氛围之下，员工们通过自己的切身感受，会产生一种对工作的自豪感和使命感以及对企业的认同感和归属感。有了这样一股思想理论，对内，员工之间更能互帮互助共同提升。对外，能为消费者提供更优质、更一致的服务。共享的企业价值观不仅可以指导员工工作的方式，还能使他们团结一致，实现共同的目标。

第三，能向消费者营销品牌使命。

只有把自己和企业的价值融为一体、从企业的角度来考虑问题的员工，才能将这种价值观传递给消费者，让消费者更了解企业，更了解品牌，从而创造出更卓越的业绩。所以，培养员工对企业价值观的认同感是相当重要和必要的。

在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。

1992年，美国罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》上提出了“平衡计分卡的业绩考评方法”。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。

随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。

这几个角度分别代表组织三个主要的利益相关者：顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

其中每一个方面，都有其核心内容，对化妆品企业来说也适用：

第一、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有服务性营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

第二、客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

第三、内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足社会和管理层对卓越财务回报的期望。

第四、学习与成长层面

它确立了化妆品企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。

例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户忠诚度和高品质服务量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。

通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视高品质服务和体验口碑这个指标，因此，服务体验优化程度和服务质量的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和口碑率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。

这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。

平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

随着改革进程加速，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。

平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。

团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。

传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。

因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。

另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。

在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在北京大学讲授《中小企业绩效管理》时认为，平衡计分卡实施可分为以下几个步骤：

1、定义远景；

2、设定长期目标（时间范围为1~3年）；

3、描述当前的形势 ；

4、描述将要采取的战略计划；

5、为不同的体系和测量程序定义参数。

在构造企业的平衡记分卡时，企业高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，比如，就拿可口可乐瑞典饮料公司举例，它使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤：

第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。

事实上，平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对化妆品企业的战略目标进行划分，可以分解为实现化妆品企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

具体到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。

很多化妆品企业少则几十人，多则上百上千人，他们在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员，反而对跟进辅导关注得不够，似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。

绩效考核的原则不妨参考如下：

一、公平原则。

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

二、严格原则。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在讲授《中小企业绩效管理》时，提到了海底捞高绩效团队的“7个不放过”，很有借鉴意义：

1、找不到问题的根源不放过；

2、找不到问题的责任不放过；

3、找不到问题的解决办法不放过；

4、改进方法不到位不放过；

5、问题责任人和员工没有受到教育不放过；

6、没有长期的改进措施不放过；

7、没有建立档案不放过。

现实告诉我们，考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

三、单头考评的原则。

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

四、结果公开原则。

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

五、结合奖惩原则。

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

六、客观考评的原则。

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

七、反馈的原则。

考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

八、差别的原则。

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

化妆品企业要发挥自身优势，与外资大企业相比，由于其受规模、人才、技术设备和营销水平等不足的制约。因此，应该扬长避短，发挥自己的优势，采取错位的方法，突出特色，不断进行巩固和发展，循序渐进，持续发展。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，未来化妆品企业的领导必须具备最可贵的6种素质：

1﹑预知未来的能力，保证企业领先一步。

2﹑洞悉市场的能力，保证企业不错失机遇。

3﹑战略决策的能力，保证企业走正确的道路。

4﹑把握全局的能力，保证企业资源发挥最大效益。

5﹑知人善任能力，保证团队强将如云。

6﹑创新思维能力，保证企业管理与文化与时俱进。

事实上，化妆品企业的发展壮大并不是短期就能够完成的，只有不断的积累，努力吸引、培养并留住业内一流的人才，这也是长期保持竞争优势的核心因素。

于斐老师，著名品牌营销专家，美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学、北京大学、浙江大学客座教授，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。

二十多年的营销生涯，成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉，是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。

于斐老师根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织（CEEC）、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。

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