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首先来看看，行业中的领先企业在人才争夺战或者说人才保留战处于一种什么样的情境。在吸引人才方面，领先企业由于在该行业中具有更高的知名度和品牌效应，企业具有规模、实力、规范等优势，因此更容易吸引人才，在人才招聘方面处于优势。进知名大公司，是大多数人的想法。求职人才更信赖知名公司，这是因为企业已通过品牌或产品服务等方式与社会沟通从而建立了好的形象。小企业，闻所未闻，如何能信赖？没有建立信任关系，如何有安全感？所以，行业中的领先企业，招人有绝对的优势。同等职位，求职者肯定选择领先企业，甚至薪酬低一点，求职者仍是不改初衷，义无反顾投入领先企业的怀抱。这就跟我们去买产品一样，相同功能的产品，宁肯贵一点买知名品牌，也不买那个价钱便宜但闻所未闻的便宜货。

 

不要高兴太早，所谓成也成也萧何败也萧何。人才因企业领先而加入，人才也因企业领先而流失。为何因企业领先而易流失呢？树大易招风，枪打出头鸟。作为行业中的领先企业，其产品、服务、管理体系等都是行业竞争者或跟随者的模仿对象。人才资源也不例外，行业竞争对手或行业跟随者，主动通过各种手段诱导知名企业的员工，造成员工非企业内部原因的流失。这种因企业领先原因造成企业员工市场抢手而离职，非常普遍。特别是以技术或品牌为核心优势领先于行业中的知名企业，被行业中的企业主动挖角是经常遭遇的事实，领先企业防不胜防，想堵也堵不住。

 

为什么防不胜防，想堵也堵不住？行业领先企业，因其领先或是行业的领袖，其人才的思维、选拔、培养、经验和能力自然优于同行企业。大家都希望学习到领先企业的管理体系、技术经验和营销策略。领先企业的一个车间主管可以去做跟随企业的生产经理，领先企业的技术工程师可以去做跟随企业的技术经理……所以，最易被挖角的对象是核心中层，主管被挖去做经理，经理被挖去做总监。这种不对称的争夺人才法，企业是没有办法挽留住的。职位升级，薪水倍增，对面这些挖角条件，没有人会无动于衷。真正的竞争对手，反而不会采用这种挖角法：因为彼此对人才的要求基本上是相同的，在你这边做主管，他基本上不会挖这个主管来做经理。把经理挖过来做经理，也是有的，但很少发生。因为挖角的诱惑力大大下降：职位没变，薪水也不太可能倍增（在两家规模相当的企业同样做经理，薪水能有多大差异呢）。所以，真正挖角领先企业人才的，竞争对手是其次，反而那些行业中的二线企业三线企业，令领先企业头疼不已。

 

 

既然防不了，堵不了，那该怎么办？也不用太担心。人才的流动是必然的，也是必须的。人才流动是否常态、是否有序，这要看对公司运作和业务的影响。假设人才的流动对公司运作和业务没有负面影响，那就是可以接受的。保留人才的目的是什么呢？决不是为了保留而保留，而是能使这些人才为企业所有、为企业创造价值。所以，必须清晰这个概念：保留人才的目的是为了业务的发展，是为了公司的运作不致因人才的流失受到影响。对于领先企业的员工倍受行业企业的追捧这一事实，与其花费高代价挽留他们，不如建立人才梯队，发展组织能力，这是解决这个问题的核心。铁打的营盘，流水的兵。为何流水的兵，没有冲散铁打的营盘？那是因为有人才梯队，有人走了，自然内部有人顶上去。自给自足，人才不假外求。对于行业领先企业来讲，它已具备培养人才的物质（生产规模）基础和精神（管理系统）基础，它已超越了二三线企业的阶段，它不应该跟二三线企业为伍争夺人才。他们要挖你的人才，让他们来挖好了。关键是不能让人才低成本流失，得让挖角者付出代价。什么代价？让挖角者支付高薪，让被高薪挖去的人才冲击挖角者企业的内部人才。领先企业要走出与行业企业争压人才的怪圈，就必须从“人才梯队建设和发展组织能力”上着力，从而取得人才保留的主导权，变被动为主动。试想，手握“人才梯队”这张王牌，谁能奈我何也！

 

那怎么样来建设人才梯队呢？怎么样发展组织能力呢？

 

 

首先是从组织架构和职位设计上，考虑人才梯队的问题。要建立人才梯队，必先建立职位梯队、职位升迁制度。职位的设计，不能用人力资源管理经常说到的“因事设岗”的观念，部分职位的设计应以“因能设岗位”，根据不同的能力设计不同的岗位。如：检验员、高级检验员；招聘专员、招聘主管，这些职位从职责上来看，专员和主管的职责差异可能不大，但能力要求差异较大。如某企业质检部，有10个检验员岗位，为配合企业人才梯队建设，可设计成8个检验员岗位+2个高级检验员岗位，然后分别制订检验员和高级检验员的职位说明书，检验员和高级检验员应该通过职位说明书的职责及能力要求作出严格而清晰的区分。组织和职位的重新设计，为高级检验员作为检验主管的后备人选、从而形成人才梯队奠定了基础。

 

 

其次是内部的晋升制度的设计。从人才配置的角度看，应根据职位的能力要求去做选择，企业外部和企业内部的人才都是可以选择的渠道，不应该有内外之分。但从实践来看，很多企业尊尚“外来和尚好念经”，喜欢从市场上配置人才。当企业要建立人才梯队的时候，应从人员配置制度上确保：内部一旦有职位空缺，有透明和适合的流程从内部寻找合适的人才，完成空缺职位的人才配置。至于是30%的内部配置率（从内部提升的比例）还是50%甚至更高，要一步一步走，它取决于企业的内部培养机制，也就是下面我们要谈到的。

 

 

接下来是建立人才能力培养和发展制度。组织职位设计问题解决了、人才晋升通路解决了，万事具备，只欠人才了。如何培养人才，如何培养各个梯队上的人才就成为关键之中的关键。这方面可以从四个方面进行：一是识别各个岗位特别是关键梯队岗位的能力需求，建立与能力相对应的培训课程架构；二是将能力发展纳入员工年度的绩效管理，从年初制定个人能力发展计划、到能力的学习培养及年底的能力考核评估；三是制订岗位轮换制度，对要求综合能力的核心梯队人才，需要通过不同岗位的经验累积能力；四是推动校园招聘，每年从校园选拔优秀应届毕业生作为人才梯队的“种子”，通过年复一年的培养，为各个梯队的供给人才。

 

 

前面三项都是制度的建立，通过制度安排来形成人才梯队的建设。但是，仅有这三项制度是不够的。因为制度需要管理者来执行，所以管理者的观念就很重要了。管理者的观念形成，其实就是软件的建立，也就是管理层对于人才梯队建设的目的和意义要真正理解，管理者要有培养各级梯队人才的责任和意识。因此，对于人才梯队的建设要列入对管理者的工作表现评估，要通过激励和高层领导的重视来建立人才梯队建设的软件。只有在这些方面加以建设和提升，人才梯队建设才不至于走形式、没成果。

 

今天的领先企业要保持为明天的领先企业，“建设人才梯队、发展组织能力”，是必然的选择。这不仅仅是应对企业员工的流失和被挖角，更深层次的问题是：企业如果不自行培养，人才从何而来？因为领先企业已经是行业中的№1，前面没有标杆了，所以别无选择，唯有建立企业的内部造血功能，为自己制造和输出人才。

 

 

建设人才梯队更深远的意义在于培育企业的组织能力。企业的核心能力或者战斗力，绝对不是建立在某几个英雄人物上（目前的本土企业恰恰是如此，这是很危险的），而是根值于组织能力上。由于人才梯队的建立，分工更为专业，企业资源分散在不同的人才梯队上，不会造成公司运作依赖某几个人，而是一个系统一个团队一个梯队，某一个人走了死了病了，没关系，梯队中马上有人补上。这种能力就是组织能力，企业能力，这也是当前很多中国企业所缺乏的能力、迫切需要建立的能力。