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      红红火火的并购

      中国加入WTO后，越来越多的外资青睐国内的商机，纷纷登陆中国市场，或组建独资公司，或成立合资公司，更有不少外资直接收购或者控股国内优秀的企业。尤其近几年，随着竞争的加剧和全球经济一体化的趋势，控股、收购、合并等公司之间的重组行为越来越多，并购的新闻几乎每天有报道。

      国外企业所收购的国内企业，大多是国内行业中拥有优质资产、赢利能力较强的知名企业。与此相反，国内企业所收购的国外项目，往往都是一些不太看好的业务和资产。比如TCL收购阿尔卡特手机、联想收购IBM电脑、明基收购西门子手机等等，都是人家要放弃的业务，或者是没有发展前景的一些项目。所以，TCL与阿尔卡等的业务整合失败了，明基在被亏损几个亿欧元后与西门子的手机业务也失败了。联想的日子也不好过，唯有拿起手术刀，大批的裁员以达到自救。因此，那些处于破产边缘而被并购的企业，靠人力资源管理的整合是挽救不了的。一个企业衰败是很多因素造成的，最直接的体现就是这家公司的产品不行。产品不行，不一定它的品质有问题，而是产品没有迎合市场的需求，也就是说,整个的市场策略和销售体系出现了问题等等。那么，那些国外企业并购国内知名企业后又如何呢?问题就在这儿。中国和外国的企业，如果不在一个系统内工作，那是相安无事的。我们也感觉不到有多少的差距或冲突。但是一旦合并，两家人变成一家人，麻烦和冲突就来了。就如两个恋爱的男友朋友，若即若离的相处，感觉很美，一旦变成一家人，可能就不太美了。因此，并购前应把人力资源列入重要的关注项目。人力资源管理的决策人应该参与到并购前、并购中、并购后的过程中来，特别是并购前和并购中的参与，至关重要。否则,企业的并购极有可能在人力资源这个领域付出高昂的代价。收购或合并之后这些企业的人力资源管理到底应该怎么做呢?

      老大如何做

      合并之后，第一个问题是管理系统的冲突问题，也就是以谁的管理系统为主。这个基本上靠实力了，谁的实力强谁就做老大。似乎做老大是很容易的，但是，要让人家心里服你这个老大就不那么容易了。因为管理系统之间的差异，短时间内不太可能消失。比如说，两家公司的薪酬体系有冲突、福利体系有冲突、绩效管理体系不一样、工作习惯不一样、管理风格不一样等等，不一样太多太多了。特别是薪酬福利水平和体系方面，处理起来很困难。把水平低的那一家提上去，公司成本受不了；把水平高的那一家降下来，员工会“造反”；保持原来水平不变呢，低的那一家心理不平衡：为什么做同样的活，工资却差那么多？

      笔者认为，解决这类问题的关键在于，如何对待关键员工。优秀的人才永远都是稀缺的，他们受到市场的追捧。在经历收购之后，这些关键人才的心态很脆弱，缺少安全感。加上来自其他公司的“挖墙角”和猎头公司的诱惑，这些人才很容易流失。因此，在影响到关键员工个人利益的问题上，譬如薪酬福利等，就采用就高不就低的方式。高的不变甚至微增，低的适当增长。因为关键员工数量也只是少数，对公司的管理体系或政策冲击不大。对于其他管理政策或管理体系，应该成立跨部门小组，充分研讨两家公司的各自原有政策的背景及优劣，解释各方的立场和关注点。基于合并之后公司的经营需求去优化这些管理体系，而非沉溺于权力、私利的争斗。另外，对关键人才的保留上，在通过上述方法稳住人心之后，还应与主要人才签订新的劳动合同和竞争限制协议。通过法律的手段明确双方的权利义务，打消人才的顾虑。

      家的感觉何处觅

      企业被卖了，那些普通员工往往是最后知道。大家想想看，这些员工在企业干的好好的，而且还打算长期干下去，一夜之间，这个企业被转手给别人了，员工往往有种被“卖猪仔”的感觉。被“人”卖了，“任人宰割”，其中滋味不好受啊！类似的这种收购交易把员工的归属感击的粉碎，被收购企业的员工们普遍心神不宁，就象父母离婚后的孩子一样，对有继父或继母参与进来的新家没有归属感。所以，收购方如何赢得这场人心战，是极具挑战的任务。成功收购不仅仅是购买了业务和资产，而且还该收归人心，这才是漂亮的收购战。

      要解决这一难题，收购方要表示出最大的诚意和善意。首先是要团结被收购方的有影响力的人员，对优秀的人员继续委以重任，可能的话，让他们继续领导原有的员工，营造公平的用人氛围，创造发展空间。以企业经营要求和员工绩效为依据，让有潜力的员工继续发挥才干。其次是收购方管理层和人力资源部门的负责人给予员工关注，关注他们的感受和担心，解决他们的一些切身问题，尊重他们的自身价值。而不是不管三七二十一，将原管理人员换个一干二净，或者看不起他们曾经付出的努力和带来的成绩。只有这样，才能有效避免团队中的“二等员工”的心态。

      如何做到藕断丝也断

      被收购的员工特别是管理人员，可能仍保持着与原企业的心理关系或事实联络。这种千丝万缕的牵连，会严重影响这些人员的心理和行为状态。以明基公司收购西门子手机业务为例。原手机业务的那些人员就有可能还保持着与西门子集团的联系。西门子集团的管理人员就有可能通过这些非正式的联系，影响着已经不属于本公司的那些业务人员的想法或行为。这对收购方的人力资源管理整合极为不利。

      怎么解决这个问题呢？一是收购前应与被收购企业的高层达成共识，说明利害，让他们不要做傻事。二是应该在收购前让其业务和管理独立运作，集团不参与管理和运作。三是与被收购企业的员工沟通，有任何问题和想法应与新公司的管理层反映，因为只有新公司才能真正解决实际问题。总之通过种种方式切断与原雇主关系，使员工不受前雇主的影响。

      如何规避裁员之痛

      收购后发现有部分员工根本不能胜任工作，或者业务合并以后出现剩余人员。怎么办？裁员对大家都是痛苦的，会沉重打击员工士气，还要付出巨额赔偿金；对即将被裁的员工而言，面临即将失去工作的威胁，面临被无情抛弃的尴尬和痛苦。

      解决的办法：接受收购之前，必须充分考虑和规划所需要的人才数量，多余的人员不应接受，而应交由原企业去处理。对即将接受的人员，也应该做一些了解，包括工作背景、专业能力、薪酬水平、绩效结果等，有选择地接收，而不是全盘接收。接受时还应安排时间，与主要管理人员进行见面沟通，介绍新公司的情况，不随意承诺，要让企业和员工在沟通、交流的基础上双向选择。