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“反省”的“道法术”——企业如何借鉴丰田模式的内驱体系 2009-11-12

白洪山组织能力提升与组织变革实施教练    Hudson_pak@21cn.com
在我们的传统文化里面，我们历来都很重视思想教育，很重视说道理。在“道、法、术”这三个层面上，我们最擅长的是“道”的层面，很擅长传道，“传道、解惑”是我们的拿手好戏，可是对于如何将“道”转化为“术”与“法”的过程就比较不重视了；而且我们还很习惯于说教，习惯于以老师、上级为中心，至于员工和学生内心的感受，就不是很关注了。
但是对于企业来讲，理念能否发挥作用，关键是如何将这些“正道”转化为企业的组织能力，转化为员工喜闻乐见的经营管理活动，转化为员工喜爱的自觉自愿行动。换句话说，企业最需要的是将“反省这样的道”融入组织能力系统、融为组织运营活动的系统方法、系统工具，事实上，这些系统的“法与术”恰恰是丰田公司将反省理念成功转化为反省文化基因的重要环节，具体做法上归纳起来主要有以下几个方面：
1、有着积极明确的理念。在丰田，反省活动具有正面、积极的意义，体现着对员工尊严、员工潜能的高度尊重，真正是为了提升员工能力的目的在进行的。在各种反省过程中，大家关注的是对问题的呈请、问题原因的查找、解决问题方法的探求，“反省”只针对问题本身，并不对员工的行为习惯、思想方式进行批评、指责。与我们习惯的“批评与自我批评”之类的提法相比较，“反省”的内容，多了一些对员工的尊重，多了对员工愿望的肯定，多了彼此之间的帮助和鼓励；少了情感方面的对立，少了对员工自尊心的威胁，少了自我防卫的心理对抗，少了彼此之间指责的机会。
2、有着明确的客观目标。在丰田，反省的目标就是学习创新、持续改进，是为了工作绩效的改进。通过各种机会的反省过程，丰田员工提升了获得外部资源、把握外部机会的能力，掌握了更有效的工作方法，提升了团队合作的协同性和效率。在这个过程中，公司目标、团队目标和个人目标是一致的，大家都是赢家，没有谁会失去什么，反省使得大家彼此更加和谐一致了。
3、有着相应的流程支撑。在丰田，“反省”已经转化为一系列的相关流程与工具方法，融入各个组织管理系统。从尊重员工的理念定位、持续改进的工作模式，到“客户价值流”、“五个为什么”、PDCA改进循环，以及教练式领导、团队沟通学习，“反省”的理念已经转化为具体的工作流程，转化为具体的工作职责、转化为员工能力的提升标准，融为组织运营的具体活动。这方面应该是最值得我们学习和借鉴的，因为，只有融入组织系统的理念，才能真正转化为各级员工协同一致的行为，才能转化为员工的行为习惯——行为文化，也才能最终成为组织的文化基因。
4、有着相应的激励环境。这一点，尤其是我们需要特别关注的，也往往是国内企业难以做到的。在国内的大部分企业，在工作出现问题时，通常我们首先想到的是谁的错、谁该负责、谁该买单？不自觉地会有大量的批评、批判，不大会给捅了漏子的员工好脸色、好前途。在这种氛围下，“反省”的员工只有负面的收益，没有正面的回报，因而，“还是不反省的好”这个理念反而就根深蒂固了。而在丰田，无论是自我反省，还是集体反省，大家都是在一个积极学习、互相借鉴、相互鼓励的环境中进行的。通过“反省”，员工不仅仅是得到资源的扩充、能力的提升、绩效的提升，具有“反省”能力的员工还能够得到大家的尊重，还能够得到更多的学习与提升机会。作为推动文化建设的各级管理者，他们也早已习惯了积极反省的文化，习惯了对于认真反省员工的鼓励、支持和肯定。在这样的一个大环境下，“反省与集体反省”自然就会大行其道了，学习型组织的建设也就成为了必然。
当然，剖析丰田模式这个案例的目的还是为了借鉴与学习，并不是为了炫耀老祖宗留下的文化遗产多么了不起，更不是为了盲目崇拜、简单模仿哪一个卓越企业的具体作法。对于中国的企业管理者来讲，事实上，借助于类似《SP-GAME》这样的方法工具，理解丰田文化、剖析其文化内涵并不是很难的一件事，难就难在对“道、法、术”系统落实这个问题的重视，难就难在是否真正的愿意反省、学习与借鉴。我们总是希望从别人那里获得什么武功绝技，其实，到头来常常会发现，那些个绝技其实就是我们身边早已熟知的东西，只是我们需要借助于一些现代企业管理的方法、工具、技术，更需要花一点点时间去感悟、去反省、去集体反省一下。而与其花费大把时间模仿抄袭，这点“反省”时间似乎还来得更有价值一些。

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