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   郑莱莉将她父亲积累25年的事业带到了一个新高峰-在破解国际贸易壁垒的过程中，郑莱莉运用自己战略化的眼光，主动融入到国际规则的制定中去。而家族事业接班人的位置则要求郑莱莉继续创造。

    看点家族企业的第二代领导如何完成权力过渡？他们虽获法定权，但要发挥作用，还必须借助其他权力来源，最常见的是专长权。

    创业容易守业难。康奈的未来落在了郑莱莉的身上。郑秀康，这位为温州鞋革业创造了许多"第一"的浙商，如今要求他的女儿同样创造属于自己的"第一"。

    反客为主

    "我们为什么不能成为游戏规则的制定者，从而让别人接受我们的标准呢？"在当时国内一片与国际传统惯例接轨的呼声中，郑莱莉却有了这样的念头，要从根本上摆脱由欧美等国设下的技术壁垒"圈套"，惟一的办法就是反客为主，让中国企业也成为国际贸易技术标准和规则的制定者，继而掌握贸易规则的主动权并由此突破。

    接下来，郑莱莉开始小心翼翼地实践自己破解技术性贸易壁垒的新思维，而其中最重要的举措，就是与SATRA的合作。

    早在2000年时，郑莱莉在与同行的交流中就发现，当今鞋类国际贸易技术性壁垒数据及参数多是一些欧美权威组织提供的，而作为世界鞋类生产大国的中国却无一机构有此"话语权"，SATRA是一家1919年组建于英国的全球性鞋类认证和研究机构，其技术标准和测试方法为国际通用认可，在欧盟制定法规和标准的组织内占有席次。世界上许多品牌公司如阿迪达斯、耐克、锐步等都在使用或参考SATRA的技术标准，并要求其供应商使用SATRA服务。

    2001年，康奈在法国巴黎开设了首家海外专卖店，作为总部位于欧洲的SATRA也由此认识了康奈，并且主动与康奈联系，康奈由此加入了SATRA，成为其重要会员。根据协议，SATRA每年都为康奈提供包括提高产品工艺、产品品质等技术服务。从此，拉开了康奈和SATRA合作的帷幕。

    但是这还不够。郑莱莉意识到，解决问题的根本出路在于拥有自主知识产权的科研机构，并将这些研究成果和数据用自己的"声音"传递到SATRA组织中；同时，SATRA也意识到中国这个巨大的市场，希望在中国推广自己的服务。所以康奈在2004年初进一步提出与SATRA合作建实验室的建议后，双方很快达成协议。按照协议，康奈除将在SATRA的技术服务下，投资1000万元在国内建立一个具有世界一流水平的鞋类研发认证实验室，研发世界最新鞋类技术、工艺和环保标准等外，SATRA还将帮助康奈跻身国际贸易规则的制定者行列。在同年9月举行的"康奈破解国际贸易壁垒新思维"论坛上，郑秀康提出了一个更为高瞻远瞩的设想，那就是在该实验室成为国内制鞋行业顶尖研发机构后，康奈随时准备接受国家有关部门的委托，帮助制定中国的鞋业贸易技术规范。

    龙永图对康奈的评价是："康奈与SATRA合作具有主动性、科学性和可操作性。就像请了洋教练，让康奈参与到鞋业国际标准的制定中去。"

    中国狼来了

    对于生产快速消费品的中国民营企业而言，语言、文化的隔膜都成为其海外立足的先天弱势。郑莱莉选择了一条捷径。她把眼光放到了海外华侨的身上，由那些具有一定经济实力、经商能力和社会资源的华侨代理康奈品牌，同时康奈开始尝试直接打入欧美发达国家。2001年，康奈在法国巴黎开出海外第一家品牌专卖店，这也是中国鞋企海外开设的第一家专卖店。接着，康奈按照既定策略推进国外连锁经营，在欧美重要城市开设了越来越多的专卖店，目前康奈已经拥有90多家统一形象、统一价格、统一品牌的专卖店，采用了清晰的产品和价格策略。在中国皮鞋平均出口价不到5个美元的情况下，康奈的出口价却保持在60至150美元之间，康奈终于引起了海外同行的关注。在皮鞋王国意大利，一份报纸报道了这家来自中国的皮鞋企业，"那篇报道的标题是'狼来了'，作为国际鞋业之国的意大利，竟然把康奈的进入看做狼来了一般恐慌。康奈也让国外企业尝到了中国企业在面临外企竞争时常有的感觉。"郑莱莉不仅赢得了国际市场和同行的尊重，也感到了少有的扬眉吐气。

    超越

    财富第二代对父辈的超越，往往体现在创新和对高科技的利用方面。身为康奈集团副总裁、营销中心总经理的郑莱莉，同时也兼任康奈信息化建设办公室负责人职务。毕业于天津财经学院、如今在长江商学院攻读EMBA的郑莱莉，又开始把自己的精力投入到康奈的信息化建设中。

    从2002年起，康奈上马ERP企业资源管理系统，后者帮助康奈把全球的销售系统联系在一起，无论是在北京还是在巴黎，"任何一家店有什么动态，集团公司各部门立刻就能够掌握详细的情况，做出相应的部署"。

    "信息化建设要根据企业实际情况。比如康奈是一家以制造见长的鞋业企业，并且产品是市场竞争中最重要的武器，所以在信息化建设中康奈采取了先易后难、先生产后管理的做法。首先围绕企业的核心工作，即生产领域，从引入相对简单的软件系统入手开展信息化建设。"

    如今，康奈已经成为了一个名副其实的家族企业，因为不仅郑秀康的儿女，还包括他的女婿和儿媳也都加入了康奈。这些家庭成员，各自独立负责康奈某部分的业务领域。郑秀康作为总裁统领康奈，毕业于英国莱斯特大学皮革专业的儿子郑莱毅主管产品开发，而经验相对丰富的女儿郑莱莉主管市场销售，2004年刚刚加入康奈的女婿主管服饰业务。

    而康奈下一步要面对的一个重要问题是所有家族企业无法回避的，那就是接班人的问题，特别是在郑秀康的儿女都参与了企业经营的情况下，接班人问题更是引人关注。目前，郑莱莉卓越的企业管理能力、先进的国际化经营理念和争创世界品牌的战略思想，使她成为财富第二代中的佼佼者，也成为女性管理者中的成功典范。"无论父亲选择了谁，我和弟弟都会尽心尽力地为康奈工作。李嘉诚70多岁了，还在统筹全局。而父亲才50多岁，精力还很旺盛。"

    郑莱莉和康奈集团正在尝试为中国企业的海外之旅设计某些航标，特别是在反技术壁垒的过程中，家族企业出身的康奈战绩不俗。"家族企业是一种好的企业组织形式，它具有决策灵活、沟通便捷、忠诚度高等优势。但是如果家族企业不能建立起现代化企业管理制度，就会给家族企业发展带来障碍，包括优秀人才的难引进、难留住等。所以我认为，在家族企业的管理中关键是要避免家族式的管理，要尽快建立一套规范的、符合企业实际的现代企业管理制度。"

    吕峰点评：

    家族企业传承中的最关键问题是领导权的有效过渡。所谓有效，是指继任领导者的领导权能够得到旧部属或者非家族创业成员的认同。年轻的第二代领导者虽然按照治理结构获得法定权，但要令它发挥出充分的作用，就必须借助其他的权力来源。最常见的是专长权。无论在知识技能方面，还是在视野和思路方面，继任领导者都会与第一代领导者存在显著差异。继任领导者要做的事情就是要抓紧时间建立新工作思路与未来成功的关联。应该说，康奈集团的郑莱莉女士已经迈出了坚实的一步。当前的游戏规则与父辈时的已经有显著的不同，能够抓住机会并展开积极的行动已经充分证明了郑女士的洞察力和执行力，这对其领导力的塑造是非常有帮助的。(杨尚东)来源：《商学院》