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接单与跟单实操细节 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

第1讲 接单与跟单的工作核心 第2讲 接优质单 第3讲 有效处理订单 第4讲 业务型跟单员工作技能 第5讲 生产型跟单员工作技能 第6讲 跟单工作策略 第7讲 提升跟单能力 第8讲 有分量礼仪,经过才知道 第9讲 销售管理 第10讲 客户关系管理 xD3

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高效库存管理技法:库存“创造”利润的秘笈 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

1科学的库存管理是公司经营和发展的基础 1.1为什么要做库存管理 实施库存管理的意义/掌握物品的流程/管理得当,利润必增/存货管理的两项要点/总资本利润率的计算与产生利润的途径/存货所占的比例 1.2为何必须维持适当库存量 库存比率的增加严重地危害企业/不良库存的发生原因和处理/运用总体系调整库存/从资金管理的角度看库存管理/库存政策的推移 2估量公司利润的库存回转率 2.1如何求算库存回转率 库存是企业利润的测定值/计算库存回转率的基本公式/回转率的不同求法/回转周期是回转率的伙伴/每个月平均库存的求法/使用"平均值"会遭遇陷阱/用图表观察回转率及回转周期的方法 2.2如何评估库存回转率 和其他同行业公司相互比较/参考过去的实绩/不同时期相比以作评估/回转率的判断标准 3如何掌握适当库存 3.1如何掌握适当库存 探讨库存适当与否的要点/特性要因图绘制法/如何观察特性要因图 3.2如何决定适当库存额 从质量及价格方面来探讨/以销售目标为依据的适当库存额/依据百分率变异法的求法/商品回转率与销售额.毛利率的关系/从资金周转的角度来看适当库存额/参照经验.配合实

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生产计划管理实务 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

一、生产计划体系 1、生产计划分类 2、生产计划指标体系 二、生产计划的编制 1、生产计划的编制原则 2、生产计划的编制流程 3、调查研究收集资料 4、统筹安排初定指标 5、综合平衡确定指标 三、生产作业计划的编制 1、生产作业计划的特点 2、成批生产的期量标准 3、经济生产批量 4、生产周期提前期关系图 5、在制品定额法 6、生产周期法 四、生产排程计划 1、生产载荷运用技巧 2、生产排序三大规则 3、生产排序练习 4、产能影响因素 5、生产能力计算 6、产能负荷分析与管理方式 7、紧急订单的类别 8、紧急订单的7种处理方法 9、产品外包的四大原则 10、应避免外包的6大规则 11、不应采取外包的五种情形   五、生产管制 1、进度分析坐标图 2、进度分

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生产件批准程序PPAP 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

PPAP简介与历史 生产件批准程序(PPAP)定义了生产件批准的一般要求,包括生产和散装材料。PPAP的目的是用来确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规格的所有要求,并且是在执行依报价时的产量条件下的实际零件量产过程中,来持续满足这些要求的潜在能力。 PPAP通则与PPAP过程要求 关于通知顾客及提交的要求 向顾客提交---证据等级 零件提交状态 记录保存 客户特殊要求 xD3

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NPS现场实战管理 2006-12-31 00:00:00 |  收藏

NPS新生产技术的导论 1. NPS新生产技术的概念图解: NPS新生产技术的导论。 2. 对浪费的认识: 钱在哪里? 真的不浪费吗? 七种浪费。等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多、过早。 详细解释七种浪费对生产能力和效率方面的制约。 3. 对效率的认识: 假效率与真效率; 个别效率与整体效率; 稼动率与可动率。 4. 提高生产能力的技法: 流线化生产-流线化生产方式-流线化生产与批量生产的差别-设备设计考虑原则; 5. 安定化生产-人员的安定-设备的安定-品质的安定原物料的安定-管理的安定-平稳化生产。 6. 平稳化生产: 平稳化的技巧。 混流化生产是平稳化的最高境界。 超市化生产: “后拉式”生产法 xD3

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工厂全面改善:TPM实战 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

第一讲:我们离世界工厂有多远     1.引言     2.他们为什么成功     3.世界工厂的四大特点     4.制造业保持竞争优势的方法 第二讲:如何提升我们的管理     1.从事例看卓越工厂管理     2.认识差距 立即行动     3.正确选择和运用管理工具 第三讲:TPM的发展及其作用     1.TPM概述     2.TPM三大管理思想     3.TPM的目标及期待效果 第四讲:如何推进TPM活动     1.正确选择和运用管理工具     2.TPM三大活动形式     3.成功推进TPM的技巧     4.成功推进TPM活动的条件 第五讲:以现场为中心的自主管理     1.自主管理的积极意义     2.微缺陷成长法则     3.实现自主管理的步骤 第六讲:实现自主管理七大方法     1.培养员工的自主性     2.自主管理七大方法 第七讲:自主管理事例学习     1.优

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生产系统优化与超常规作业 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

第一讲 作业方式 第二讲 动作研究 第三讲 工时研究 第四讲 标准作业设计 第五讲 薪资设计 第六讲 “作业当量”与“工资当量” 第七讲 人机工程 第八讲 人---机系统中人的控制作用 第九讲 如何实现最佳人机配置 第十讲 工作环境研究 第十一讲 生产能力评估 第十二讲 产能设计技巧 第十三讲 作业改进及超常规作业 第十四讲 作业评价系统 xD3

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企业防错、防误与防呆措施实战应用技巧 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

第1讲 出错的原理 一、人一定会出错吗 1.人非圣贤,孰能无过 2.君子不二过 3.大人不记小人过 4.惰性与习惯 5.无知与不懂 6.可预防性 二、出错的本质 1.细节出错 2.失误 3.遗忘 4.扯皮 5.死角 6.浮躁 三、认识“三防” 1.企业“三防”的内容 2.“三防”的功用 3.实施“三防”的宗旨 4.企业为什么要“三防” 第2讲 日系企业的防错法 一、POKA—YOKE 1.POKA—YOKE思想 2.实施POKA—YOKE三的方法 二、jidoka(自动化) 1.带人字旁的自动化 2.jidoka措施 3.事故问责制度 4.强化防错意识 三、按灯制度 1.关于按灯 2.按灯的作用 3.形成制度化 四、现场永远亮丽 1.习惯化的行为 2.假如没有5S 第3讲 韩国企业的“三防”措施 一、防错式管理 1.全员防错 2.不会乱的秩序 3.源头截错 4.流程堵漏 5.双检制 二、形象化防错 1.形象第一 2.仿生防错 三、文件化防错 1.一条必须的规定 2.把防错内容写进作业

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现场IE实战管理 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

第一讲 工程分析 1.工业管理和工序改善 1.1 工业工程的定义 1.2 改善的固定方式 1.3 现场是宝山 2.工序改善的步骤 2.1 问题的发生·发现 2.2 现场分析 2.3 改善方案的制定 2.4 改善方案的实施和评价 2.5 改善方案的跟踪、处理 3.工序分析法 3.1 工序分析法的定义 3.2 工序分析的目标 3.3 工序分析的种类 3.4 工序图记号 4.产品工序分析法 4.1 产品工序分析法的定义 4.2 产品工序分析法的目的和目标 4.3 产品工序分析的步骤 4.4 产品工序分析的实例 5.作业人员工序分析法 5.1 作业人员工序分析法的定义 5.2 作业人员工序分析法的目的和目标 5.3 作业人员工序分析法的步骤 5.4 作业人员工序分析的实例 6.联合工序分析法 6.1 联合工序分析法的定义 6.2 联合工序分析法的目的和目标 6.3 作业人员——机器分析法 6.4 共同作业分析法 7.事务工序分析法 7.1 事务工序分析法的定义 7

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现场效率改善实战 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

第1讲 企业每时每刻都在“烧钱”  第一节 制造型企业“烧钱”的形式   一、企业因制造不良而“烧钱”   二、企业因制造过剩而“烧钱”   三、企业因过分精确加工而“烧钱”   四、企业因大量库存而“烧钱”   五、企业因搬运而“烧钱”   六、企业因浪费动作而“烧钱”   七、企业因等待现象而“烧钱”   八、企业因管理不当而“烧钱”   九、企业因频繁切换产品而“烧钱”  第二节 对“浪费”认识不清   一、什么是“浪费”   二、认识浪费的方法 第2讲 现场效率改善基础——5S管理  第一节 5S的定义与作用   一、5S的定义   二、企业推行5S管理的作用  第二节 如何快速有效地推行5S   一、5S活动的推行要领   二、5S活动的推行步骤   三、5S活动的推行技法  第三节 目视管理   一、目视管理的作用   二、目视管理实例  第四节 管理看板   一、管理看板的作用   二、管理看板的种类与内容   三、运用管理看板的注意事项 第3讲 如何设定标准时间  第一节 标准时间概论   一、标准时

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精益生产实战与应用:单元生产与拉动看板 2006-12-30 00:00:00 |  收藏

第一讲 精益生产概述 第一节 什么是精益生产 第二节 精益生产的目标和实现目标的工具 第三节 精益生产的实施步骤 第二讲 识别浪费 第一节 什么是价值 第二节 什么是浪费 第三节 七种浪费 第四节 削减库存是消灭浪费的人手点 第三讲 生产周期分析 第一节 案例分析:刘厂长的烦恼 第二节 交货期与生产周期 第三节 利特尔法则 第四节 寻找影响生产周期的关键因素 第五节 快速大幅压缩生产周期的方法——缩小转移批量 第四讲 单元生产原理 第一节 什么是单元生产 第二节 单元生产缩短生产周期 第三节 单元生产的三种不同类型 第四节 单元生产的三种共性 第五节 单元生产的优点 第五讲 如何设计单元生产线 第一节 把握现状 第二节 标准WIP 第三节 生产线编程 第四节 生产线布局 第五节 标准操作书 第六讲 现场改造实施 第一节 改造设备 第二节 废除传送带,制作单元作业台 第三节 单元生产的目视管理 第四节 清除物流、信息流障碍 第五节 亲自动手,实施布局 第七讲 培养多能工,实现少人化 第一节 交叉培

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中层干部管理技能与综合素质提升 2006-11-22 00:00:00 |  收藏

授课特点:以亲身经历的案例进行分析,实用性、操作性强,并采用互动、游戏、现场演练、疑难解答等方式,使学员在轻松地学习中掌握更多的方法、技能。 课程特点:结合中国国情、企情、市情、人情创建、设计的课程内容,以体验、互动、问答式的最新教学方式授课,以效果为导向,学、练、辅、辩、评、导紧密结合。帮助中层管理人员快速、有效地提升自己的含金量,使自己管理的团队绩效得以快速提升,为企业创造更大价值,从而开辟自己光明的职业生涯通路。 课程大纲: 一、对岗位的认知与理解——中层的角色定位  (1.5h) 1、老板为什么要设中层 2、部门经理的责任与使命 3、现代中层职业经理的标志 实战研讨:中层干部常见的困惑及解读分析 二、部门经理的主要工作  (1.5h) 1、部门工作计划的制定、实施、监控与调整 2、工作流程(制定、改进…… ) 3、员工素质(知识、技能、工作方法)全面提升 4、客户需求调查分析 5、新产品的研发 6、工作预测与对策 实景分享:以企业人力资源部部长为例进行岗位解析 三、中层执行力的培养——部门工作的计划与执行  (1.5h) 1、

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交货期管理与实操案例 2006-11-15 00:00:00 |  收藏

课程大纲: 第一讲:生产制造企业目前现状 销售、生产、质量、技术严重脱节,混乱状态 交货期迟缓造成的可怕浪费 不正确的生产管理与正确的生产管理的认识 建立一个灵活的生产管理体系和“眼睛看得见的工厂” 第二讲:确保交货期要靠组织力量来保证 销售与生产与技术之间“相互制约、相互服务” 的组织界定 原辅材料、半成品、成品仓库隶属哪个部门最科学 跟单员、计划员、仓管员、设备管理员、外协员、纪检员、物控员、工艺员应该怎样设置才有执行力 各职能部门之间关系应该如何界定,避免推卸责任 实际案例分析 第三讲:确保交货期要靠制度约束来控制 做到产前有计划 做到产中有控制 做到产后有总结 实现生产数据化 实现控制目标化 实现效果评估可量化 实际案例分析 第四讲:确保交货期要靠流程运作来流通 产销链关系贯通 合同评审运作流程 生产计划制定运作流程 生产进度运作流程 异常问题处理运作流程 流程接口的贯通与运作 实际案例分析 第五讲:眼睛看得到的工厂 目视管理与地、物明朗化 目视管理与现场大标识 看板管理与日日见报 看板管理与大检

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班组建设与班组长管理实战 2006-11-15 00:00:00 |  收藏

课程背景:21世纪,中国将成为世界的生产制造中心。为企业培养“技术能力与管理能力合一”的基层现代化管理人才,增强企业竞争力。作为现场管理之“王”的班组长,在企业管理当中至关重要。企业的质量、成本、交货期靠班组长来实现,班组建设要靠班组长来保证。 课程内容: 第一讲 班组长在企业管理中的作用 1. 引言 2. 班组长的地位和使命 3. 班组长的重要作用 第二讲 班组长的现状和基本标准 1. 班组长的管理水平现状 2. 角色认知——对自己和环境的分析 3. 技能、素质要求 第三讲 生产准备 1.作业标准确认 2.人员状况确认 3.5S状况确认 第四讲 目标管理 1. 如何做计划 2. 计划的实施 3. 指导及培训下属 4. 绩效及考核 第五讲 如何组织生产 1. 岗位之间的“接口”处理 2. 再造生产流程 3. 如何决断 4. 如何用人 6. 生产过程监督与控制 7. 减少物料的浪费 8 .确保交货期 第六讲 报告与数据整理 1.工作报表 2.工作日记 第七讲 班组长的权力和管理

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采购人员业务技能训练(内训) 2006-11-15 00:00:00 |  收藏

采购管理基础     采购的作用及其功能转变     传统思维下采购管理面临的困惑     现代采购管理发展趋势     采购工作重点分析 采购工作中的需求分析     采购与产品开发设计     功能任务书分析     VA/VE在需求分析中的应用     采购人员及供应商参与对需求分析的意义及作用 采购市场分析与开发     采购市场的特点     市场的分类     采购市场分析     采购市场分析与开发的工具     采购限制因素分析     采购风险分析 采购流程     采购流程的认知     采购授权     采购原则 供应商的选择、评估与管理     供应商的选择与分析     供应商评估的过程、内容、方法     供应商评估中的注意事项     供应商管理         供应商的质量管理         供应商的交期管理         供应商的报价管理         供应商的关系管理 采购价格分析与管理     采购价格的构成与分解     影响采购价格的因素分析     采购总费用     

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敏捷供应链下的工厂物流管理实务培训 2006-11-15 00:00:00 |  收藏

课程背景: ▲客户要求越来越苛刻,给的前置时间越来越短,交期要求却越来越严,而需求变更、紧急插单频繁; ▲预测、计划、生产、采购、运输、常常脱节,企业内部反应迟缓,缺料、呆料常有发生,交期严重滞后; ▲供应商常常配合度差,不能如期交货,品质不稳、交期延长,常常扬言要涨价…… ▲第三方物流水平层次不齐,运输配送老是延误; ▲成品、在制品、原材料库存大量库存积压在仓库中,客户需求有时仍然不能满足,大量的现金沉淀在物流环节….. 交货能不能快一点?预测能不能准一点?物流成本能不能再低一点? ▲如何有效的客户协同,强化对客户前段需求的管理,提高企业对客户的响应速度和准时交货率 ▲如何有效的降低物流环节的运营成本,有效的降低库存积压,将库存转化为现金? ▲如何强化企业内部销售、计划、生产、采购、库存的管理、增强内部协同? ▲如何有效的开展物流外包,强化对第三方物流的管理? 面对以上问题,您需要强化建设科学的物流与供应链环节的管理! ============== 课程大纲:=============== ◆物流 & 供应链管理 §现代物流及供应链的管理理念 §物

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新晋员工职业化训练教程 2006-11-15 00:00:00 |  收藏

课程提纲: 第一讲:积极的心态 ●您具备追求成功人生的心态吗? ●四个信念: -我有必定成功公式 -过去不等于未来 -做事先做人 -是的,我准备好了 第二讲:认识企业 ●企业是什么 ●企业的组织 ●工作场所是什么 ●您作为新进人员的自觉 第三讲:科学的工作方法 ●进行工作的程序(六步骤) ●强烈的问题意识 ●创新意识 ●了解您的职务:责任、权限、义务 ●了解您工作的前手和后手 第四讲:如何完成您的工作 ●接受命令的三个步骤 ●解决问题的九个步骤 ●企业新人工作的基本守则 第五讲:企业内的人际关系 ●与同事相处之道 ●与上司相处之道 ●与下属相处之道 第六讲:有效沟通的技巧 ●理解沟通的过程 ●避免沟通的障碍 ●在沟通中运用聆听、反馈等技巧 ●理解并合理运用沟通的模式 ●掌握对话沟通技巧 第七讲:时间管理的技巧 ●认识时间 ●时间管理中的陷井 ●如何跨跃时间陷井 ●时间管理中的效能原则 ●时间管理的工具 第八讲:有效的会议 ●做好会议前的准备工作 ●有效地

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企业如何有效激励员工 2006-11-15 00:00:00 |  收藏

第一讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式 1.引言 2. 破解中国企业十大管理难题 3.案例与启示 4. 现代高绩效激励式人力资源管理模式 第二讲 加强对激励理论的认识和学习 1.马斯洛需要层次论模型 2.激励――保健双因素理论 3.公平理论 4.弗鲁姆的期望理论 5.斯金纳的强化理论 6.激励的实用人性内因模型 第三讲 员工激励的特点及思维方法 1.员工激励的特点 2.“三位一体”思维方法 3.了解员工需求的具体方法 4.制定有效激励政策的方法 第四讲 员工激励的原则 1.员工激励的一般原则 2.员工激励的高级原则 第五讲 企业激励机制的要领 1.中小企业的激励机制要领 2.大型企业(集团)激励机制要领 第六讲 领导激励部属的注意事项 1.引言 2.要注意给下属描绘“共同的愿景” 3.要注意用“行动”去昭示部下 4.要注意善用“引导而非控制”的方式 5.要注意授权以后的信任下 6.要注意“公正”第一的威力 7.要注意对部下进行有效沟通

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工厂成本控制和价值分析 2006-11-15 00:00:00 |  收藏

课程内容: 一、生产经营控制的监督 生产赢利的衡量 找出重点 仪表板-经营控制的工具 二、会计基础及成本会计 会计及成本会计 不同的工业成本 差异分析及单件成本 三、建立生产预算 原材料及消费品 人工 间接费用 四、计算投资回报及控制 3个标准:回收期、净现值、内含报销率 敏感系数研究及模拟 五、现代经营管理 现有系统的局限 作业成本法 生产经营顾问 六、价值分析 价值分析原则 客户需求原则 职能作用 价值成本率 可行的应用 行政环节 制造过程 投资 方法实施xD3

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危机管理与企业变革 2006-11-15 00:00:00 |  收藏

课程大纲: 一、 感觉经济扑面而来,战略转型成为必须 1. 我国已经进入一个伟大的复兴时代——战略转型期 2. 感觉经济的市场地位与发展趋势 3. 转型期中国企业要面对那些挑战?你的策略正确吗? 4. 转型期的企业危机与生存 5. 中国企业正在犯什么样的错误?危险在哪里? 二、 企业应变能力提升与管理创新 1. 市场唯一不变的规律,就是变化,企业是市场环境的函数 2. GE总裁的第一能力是“应对急剧变化的能力” 3. 转型期中国企业的应变能力是第一位的 4. “不变则死,变并非能活”的本质与规律 5. 变的主旋律是文化发展 6. 如何减少不确定性 7. 如何形成应变能力 a) 企业文化变革 b) 业务流程再造 c) 观念更新、思维创新 d) 创新能力提升

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